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La Lettre des Achats - Avril 2017 N°259
Avril 2017

Interview

Ufuk Kivrak - Directeur des achats - Grid Solutions
« L’avenir va s’écrire avec des supply chain dynamiques et interconnectées »

Par la rédaction

Ufuk Kivrak - Directeur des achats - Grid Solutions

« L’avenir va s’écrire avec des supply chain dynamiques et interconnectées »

Forte des nouvelles capacités nées de la fusion entre le spécialiste de la gestion des réseaux électriques Alstom Grid et General Electric, la direction des achats de Grid Solutions doit désormais aider le groupe à faire face aux défis des Smart Grid. Le principal consiste à réinventer le partenariat fournisseur.

Quelles conséquences la fusion a-t-elle eu sur l’organisation achats ?

Marier deux organisations achats de cultures différentes et positionnées sur des activités et des périmètres géographiques distincts a représenté un défi majeur. Mais nous en tirons des avantages significatifs. Cette fusion est une opportunité pour nos fournisseurs d’accroître leur activité et ils ont accueilli très positivement l’émergence de Grid Solutions de GE Grid. Ce nouvel acteur tire sa force de la complémentarité des deux entités dont il est issu. En termes de couverture géographique, la bonne couverture globale d’Alstom Grid, doté d’un centre de gravité européen est idéalement complétée par la forte présence de General Electric (GE) en Amérique du Nord. Ensuite, en termes de portefeuille produits, tandis que l’offre de GE était concentrée sur les Smart Grid, l’automatisation des réseaux et les solutions logicielles, celle d’Alstom Grid portait plutôt sur les équipements traditionnels. Alstom Grid a en outre développé des compétences très précieuses dans la réalisation d’installations clef en main. Si la part venant d’Alstom Grid est numériquement plus grande, la confiance inspirée par la marque GE, ses capacités financières et sa force commerciale sont très importants pour la solidité du nouvel ensemble.

Sur quelles bases avez-vous défini les pratiques achats de la nouvelle organisation ?

Nous avons profité de la fusion pour bâtir une organisation optimale, tant au niveau des effectifs que des pratiques achats. Le groupe GE n’a pas essayé d’imposer ses standards, nous avons benchmarké nos pratiques pour combiner les meilleures. Parmi les atouts d’Alstom Grid que nous avons identifié, on peut par exemple citer ses compétences en matière d’achats projets sur lesquelles nous nous efforçons de capitaliser dans la nouvelle organisation. Autre exemple de bonne pratique, côté GE cette fois, un indicateur de suivi des dépenses réalisées auprès de fournisseurs monopolistiques impossibles à remplacer en moins de six mois ("Sole Source Supplier Spend"). Nous avons bien sûr conservé cet indicateur qui est un moyen d’appréhender un point de faiblesse critique de la supply chain. Pour formaliser et approfondir le lien entre les Achats et chacune des huit directions produits de Grid Solutions, nous avons également créé une fonction de responsable achats ligne produit ("Product Line Sourcing Leader"). Rattachés à la direction des achats, ils sont en même temps membres de l’équipe de direction de chaque entité branche produits et ils participent à toutes ses réunions. Leur première mission est de définir comment les Achats peuvent répondre aux défis stratégiques de ces entités. La seconde consiste à porter les initiatives Achats en leur sein.

Avez-vous adopté une communication particulière vis-à-vis des fournisseurs ?

Nous avons organisé 17 grandes conventions dans le monde, réunissant au total plus de 5 000 fournisseurs. Nous avons publié sur Youtube une présentation vidéo pour ceux qui ne pouvaient y participer. Nous avons également organisé des rencontres individuelles avec nos fournisseurs clefs. Cela nous a permis de présenter les ambitions de Grid Solutions : devenir leader sur le marché des solutions de gestion des réseaux énergétiques, dont nous sommes actuellement le 3e acteur mondial. Nous avons aussi expliqué notre vision de la relation avec nos fournisseurs : nous les considérons comme faisant partie d’une seule et même équipe qui compose nos capacités de production étendues. Ils contribuent en moyenne à 50 % de la valeur ajoutée de nos produits. Alors, si nous ne considérons pas nos fournisseurs comme faisant partie de notre équipe, nous n’avons aucune chance de donner le meilleur à nos clients.

Qu’attendez-vous principalement d’eux ?

Comme pour toute organisation notre principale préoccupation est d’être compétitif. Cette exigence est cruciale pour notre industrie qui a été bouleversée par la crise de 2008. La demande et le niveau d’investissement ont brutalement chuté, mettant une forte pression sur nos prix. Tous les acteurs ont dû réduire leurs coûts pour répondre aux attentes des clients et conserver des marges raisonnables. La réduction des coûts demeure une préoccupation permanente, mais nous devons le faire d’une manière créative et dans une perspective de long terme. La qualité est un autre classique achats très important pour nous. Nous avons d’ailleurs intégré les fonctions de qualités fournisseurs dans l’organisation achats, ce qui a renforcé notre approche TCO. Nous avons aussi beaucoup travaillé sur les délais pour accroître notre rapidité d’exécution. Le time to market peut s’avérer décisif dans notre activité. Désormais quand nos clients décident d’investir, ils le font à la dernière minute et imposent des délais de réponse très courts. Nous travaillons pour cela sur la totalité de la supply chain.

Quel est exactement le champ d’action des Achats dans la supply chain ?

Depuis la fusion avec GE, les Achats font partie de la fonction Global Supply Chain dont le périmètre chez GE est plus large que dans la plupart des entreprises. Elle ne recoupe pas seulement la logistique, la qualité ou les achats, mais aussi la fabrication. Ainsi notre vision couvre l’ensemble des coûts et des risques liés à la supply chain. Travailler sur les facteurs d’inefficacité et les activités sans valeur ajoutée sur l’ensemble de la chaîne recèle un fort potentiel de gains. Mettre en place un système de Vendor Managed Inventory (VMI) peut par exemple changer beaucoup de choses. Pas seulement parce que cela permet de réduire les stocks et de rationaliser les actes de commandes, mais aussi parce que cela introduit un modèle de gestion des flux dynamique, capable de s’adapter aux variations d’activité.

Sollicitez-vous les fournisseurs pour vous apporter des idées d’amélioration ?

Au cours de l’année passée nous avons organisé un grand nombre d’ateliers de travail avec nos fournisseurs, dont nous avons retiré des contributions très intéressantes. Lorsque nous faisons le design d’une pièce à commander, nous estimons les différents inducteurs de coûts et la manière dont ils interagissent, mais ce ne sont que des hypothèses. En revanche – parce qu’ils connaissent toutes les séquences de la production – les fournisseurs ont une vision très nette de ce qui influence les coûts. Il suffit bien souvent de leur donner la parole pour qu’ils nous apportent un grand nombre d’idées. Nous ne les sollicitons pas pour des produits sur étagère, mais pour des équipements conçus sur mesure pour nos clients. A partir d’un cahier des charges fonctionnel, nous leur laissons une marge de liberté dans le choix des voies pour délivrer ces fonctionnalités.

Comment faites-vous remonter au sein de GE les propositions d’innovation émanant des fournisseurs ?

L’innovation est un sujet extrêmement important dans notre secteur d’activité. Dans le contexte actuel, celui qui ne se bat que sur les prix s’inscrit dans une logique destructrice. Il est indispensable de compléter les efforts de compétitivité par une stratégie de différenciation et par la recherche d’innovations. Ce que nous faisons à partir de nos moyens internes de R&D et en impliquant nos fournisseurs. En lien avec les personnes en charge de la R&D dans nos entités produits, les responsables achats ligne produits organisent des ateliers avec certains fournisseurs pour obtenir leur contribution. Ils jouent un rôle de facilitateurs. Ils identifient quels fournisseurs correspondent aux capacités requises avec nos experts et accompagnent les co-développements.

Quelles sont les tendances sur vos marchés, susceptibles de changer la manière dont vous achetez ?

Des changements majeurs sont à l’œuvre sur notre secteur d’activité. Le premier – la privatisation des infrastructures de services qui a accru la compétition sur nos marchés – s’est déjà produit. D’autres ruptures sont en cours qui peuvent révolutionner notre industrie. La première est l’émergence des énergies renouvelables qui modifie la demande en matière de gestion des réseaux énergétiques. L’irrégularité des sources d’énergies renouvelables impose des réseaux plus intelligents, plus sophistiqués et plus difficiles à gérer. Les technologies Smart Grid vont devenir un secteur d’activité très important, porté par la croissance à deux chiffres des investissements dans l’automatisation des réseaux. Nous ne pouvons pas encore dire à quoi ressembleront les réseaux dans dix ans, mais je pense que cette tendance va nous conduire vers des fournisseurs de systèmes complets. Ce qui est à notre avantage car GE est désormais en avance sur ses concurrents en matière de projets clefs en main.

Qu’est ce que cela va changer pour les Achats ?

Ces projets nécessitent de faire assumer des responsabilités et des risques plus élevés aux fournisseurs, qui devront être capables de contribuer d’avantage à nos activités R&D. Cela va aussi accroître les attentes vis-à-vis de la fonction achats. Manager ce type de fournisseurs demande une approche plus stratégique. Cela ne se fait pas par des enchères ou sur le seul angle de la négociation de prix. Il faut considérer le process de génération de valeur avec eux dans son ensemble, en combinant les forces des deux parties. Cette évolution est susceptible d’accroître la position des Achats dans la hiérarchie de l’entreprise. Nous pouvons être le pont entre les fournisseurs innovants, la R&D et l’ingénierie.

Les avancées technologiques dites de l’« usine du futur » – impression 3D, IOT, Big Data – peuvent-elles aussi changer votre manière d’acheter ?

Nous n’en sommes encore qu’à l’expérimentation. La production additive ne représente pour l’instant pas plus de 1 % de la production manufacturière totale. Mais je ne serais pas surpris qu’elle monte à 25 % dans dix ou quinze ans, ce qui entraînerait une mutation complète des principaux acteurs du marché fournisseur. Les leaders du futur seront ceux qui auront le mieux compris la tendance. GE a récemment acquis plusieurs sociétés et investit beaucoup d’efforts dans ce domaine. Le groupe ne veut pas seulement utiliser ces nouvelles technologies mais aussi en être un acteur.
La digitalisation de l’industrie est une autre tendance sur laquelle le groupe s’est investi en développant une plateforme cloud : Predix. Cette solution nous permet de suivre en direct les performances de chacun des produits que nous avons vendus. Nous pouvons avertir à l’avance nos clients des besoins de maintenance, les aider à trouver les conditions d’utilisation optimales, etc. Les possibilités sont énormes. Il ne s’agit plus seulement de vendre un produit à un client, mais de l’accompagner pendant toute la durée de vie du produit.

En quoi les Achats peuvent-ils contribuer à Predix ?

Théoriquement Predix est capable de fournir une représentation digitale de bout en bout de la supply chain. Nos fournisseurs pourraient aussi s’y connecter pour observer comment se comportent leurs composants ou sous-systèmes, dans le fonctionnement des équipements que nous avons livrés à nos clients.

Quels sont vos projets en matière de digitalisation des pratiques achats ?

Nous réfléchissons aux possibilités de déplacer sur le cloud certains de nos outils pour accroître leur capacité d’interaction avec nos fournisseurs. La question de la rapidité dans la supply chain est critique. Lorsque l’on prend une décision, le temps de l’exécuter, les facteurs qui ont déterminé cette décision sont susceptibles d’avoir changé. L’avenir va s’écrire avec des supply chain dynamiques, interconnectées, aux temps de réponses drastiquement réduits.

Comment voyez-vous le métier d’acheteur changer dans les cinq ans ?

La plupart des tâches routinières auront disparu. Un grand nombre d’activités transactionnelles peuvent être automatisées. La vraie création de valeur consiste à comprendre quelles tendances ou acteurs émergeants du marché fournisseur seront les meilleures options pour répondre aux demandes de nos clients. Identifier ces opportunités, les placer au centre du débat et veiller à leur exécution est le vrai défi des Achats. C’est une mission totalement différente de ce qu’elle est aujourd’hui et cela demande un autre état d’esprit.
Portrait
Ufuk Kivrak (57 ans, ingénieur mécanicien diplômé de la Middle East Technical University, Ankara, Turquie) a pris les fonctions de directeur des achats Grid Solutions en 2015. Il est placé sous la responsabilité hiérarchique du senior vice-président produits du groupe. Il était dans ses précédentes fonctions directeur supply chain du groupe ABB, spécialiste de l’énergie et de l’automatisation, où il a fait l’essentiel de sa carrière. Il y est entré en 1988 comme responsable achats et approvisionnement d’une business unit. Au cours de son parcours il est également passé par la finance et les systèmes d’information à travers différents pays, notamment dans la zone Asie Pacifique.

En chiffres
Grid Solutions
Gestion des réseaux électriques
Chiffre d’affaires Grid Solutions : 6 Mds de $
Effectif total : 19 000 personnes
Montant des achatsGrid Solutions : 2 Mds de $
Effectif achats Grid Solutions: 370 personnes

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