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La Lettre des Achats - Février 2018 N°268
Février 2018

Interview

Sarah Etcheverry - Directrice des achats Europe du Sud - Compass
« La fiabilisation de la donnée est pour les Achats un sujet majeur »

Par la rédaction

Sarah Etcheverry - Directrice des achats Europe du Sud - Compass

« La fiabilisation de la donnée est pour les Achats un sujet majeur »

La directrice des achats de Compass Group France, qui vient de voir sa responsabilité étendue à quatre pays d’Europe du Sud, est un maillon essentiel entre les clients des restaurants et les fournisseurs de produits alimentaires, dans un secteur de plus en plus innovant. Les Achats traitent également des données qu’elles comptent bien valoriser à moyen terme avec un peu d’automatisation.

Quels sont les défis stratégiques de Compass auxquels la direction des achats doit apporter des réponses ?

Un des principaux défis stratégiques relevés par les Achats est la définition de l’identité culinaire du groupe en lien avec les équipes culinaires et marketing de chacune de nos marques. Il s’agit de choisir les bons produits et d’adapter notre approche et nos recettes pour répondre aux attentes des consommateurs, en travaillant par exemple sur des sujets tels que le flexitarisme, l’alternance de protéines animales et végétales. Les acheteurs doivent également apporter de l’innovation, à travers des nouveaux produits et des partenariats avec des coopératives ou encore des startups de la foodtech. Nous l’avons fait par exemple dernièrement en testant dans nos restaurants avec la marque The Good Spoon une mayonnaise sans œufs à base d’algues qui a jusqu’à 60 % de matières grasses en moins que les sauces classiques, donc meilleure pour la santé.
Nous avons également à cœur de bénéficier de la taille et de la puissance de notre groupe, tout en restant fidèles à notre ancrage local. Nos clients nous demandent à la fois de l’innovation, un enracinement local, et de la performance économique. Le rôle des Achats consiste à concilier tout cela. Cela a un lien avec l’identité culinaire car il y a des marqueurs, des produits régionaux notamment, qu’il est très important de trouver dans nos restaurants. Mais en même temps sur certaines denrées communes à toutes nos marques, comme par exemple le riz ou les pâtes, nous avons la capacité d’apporter de la performance économique par des achats optimisés à l’échelle européenne.

Quelles sont les fonctions du groupe avec lesquelles les acheteurs travaillent le plus intimement ?

Chez Compass, les Achats travaillent avec tous les services. Le binôme que nous constituons avec les équipes qualité est bien sûr essentiel. Nous travaillons aussi avec nos prestataires logistiques pour nous assurer que les produits sont disponibles sur les plates-formes et dans les restaurants aux dates prévues. Nous sommes aussi, évidemment, au service des opérationnels, des équipes en cuisine et de nos chefs pour apporter le bon produit, en temps et en heure et dans la bonne quantité. Nous sommes également en contact étroit avec nos équipes de vente pour les accompagner dans l’explication de la manière dont nous fonctionnons et dans nos choix de produits. Les Achats sont au carrefour de beaucoup de fonctions dans l’entreprise et, avec les ventes, nous sommes l’autre fenêtre ouverte sur l’extérieur, vers les fournisseurs et vers l’amont.

Vous ne citez pas la fonction financière. Comment validez-vous la contribution des achats à la performance financière ?

Nous sommes aujourd’hui évidemment très étroitement en contact avec la direction financière, avec des objectifs à remplir et cela fait partie de notre mission, mais c’est quelque chose qui existe chez Compass depuis très longtemps et le mode de fonctionnement quant à la mesure de notre performance est très clair. Nous participons au processus budgétaire, nous suivons et nous mesurons notre performance par rapport à ce budget.

Avez-vous le sentiment que le fait que cette question ait été réglée vous libère pour consacrer plus d’énergie à d’autres objectifs ?

La performance financière reste un des fondamentaux des Achats, mais ce n’est pas le seul. Notre objectif est de sélectionner les fournisseurs nécessaires pour le marché et nos clients, de faire en sorte que les produits soient présents et livrés en temps et en heure avec le bon service et évidemment qu’ils soient bien négociés pour l’entreprise. C’est là où le métier d’acheteur est à la croisée des chemins. Nous devons travailler à l’atteinte de nos objectifs économiques et en même temps créer de la valeur par le travail sur l’innovation et la sélection des fournisseurs.

Le groupe Compass a communiqué dernièrement sur un partenariat avec la coopérative Terrena construit par les Achats. En quoi consiste ce partenariat ?

Il concerne la « nouvelle agriculture », une marque lancée par Terrena correspondant à un mode de production vertueux. Quand nous signons un tel partenariat, cela représente une course de fond pour les acheteurs. Il a fallu deux à trois ans de travail pour aboutir à un tel accord : trouver les bons points de synergie en termes de valeur avec Terrena, comprendre nos besoins mutuels et déterminer les produits et les gammes concernées dans nos restaurants. L’histoire ne s’arrête pas au moment de la signature. Nous allons assurer un suivi par la suite et étudier la possibilité d’étendre ce mode de production vertueux à d’autres filières agricoles.
Les Achats jouent ce même rôle dans le cas d’autres partenariats importants, en étant à l’origine de la relation, en la construisant et en l’entretenant dans le temps. C’est le cas par exemple avec l’association Bleu Blanc Cœur, qui a pour but de promouvoir les produits naturellement riches en Oméga 3 et dont nous faisons partie du conseil d’administration. La démarche de Bleu Blanc Cœur consiste à jouer sur l’alimentation des animaux d’élevage afin de rendre les produits qui en sont issus (viandes ou produits laitiers) naturellement plus riches en Oméga 3. Nous avons créé cette année des recettes labellisées Bleu Blanc Cœur à partir de produits issus de cette démarche.

Outre leurs contacts avec les fournisseurs du groupe, sur quoi s’appuient les acheteurs pour sourcer l’innovation ?

L’innovation vient de multiples sources. L’acheteur doit être à l’écoute. Nous nous rendons bien sûr sur des salons professionnels, mais nous regardons aussi beaucoup ce qui se passe à l’étranger. Nous avons des relations très proches avec nos collègues en Angleterre, en Allemagne, aux Etats-Unis, pour comprendre quelles sont les grandes tendances, s’inspirer de ce qui a été fait et anticiper. De par nos contacts aux Etats-unis où c’est une tendance de fond, nous avions par exemple entendu parler du flexitarisme bien avant qu’il arrive en France. Nous avons aussi des remontées du terrain. Nous avons par exemple créé une académie des chefs, avec des chefs référents de chaque marque sur tout le territoire français. La question pour nous n’est pas tant de sourcer l’innovation, mais plutôt de sourcer l’idée pour voir ensuite comment elle doit se traduire ici.

La diversification de l’offre inscrite dans la stratégie du groupe et la multiplication des sources locales présentent-elles des difficultés opérationnelles, notamment au niveau de votre supply chain amont ?


Notre supply chain est aujourd’hui très optimisée. Chaque producteur ne livre pas nos restaurants mais des plates-formes gérées par des prestataires spécialisés qui s’occupent de distribuer l’ensemble des produits. Nous avons des objectifs réguliers à la fois de réduction du nombre de kilomètres parcourus et du nombre de livraisons qui se font dans nos restaurants. Ce faisant, nous diminuons les nuisances liées au transport, nous faisons en sorte que les producteurs passent plus de temps dans leur exploitation et moins de temps en livraison et cela permet aussi de moins mobiliser les personnels dans nos restaurants. Nous travaillons pour cela très en amont avec nos fournisseurs, notamment les plus petits, pour organiser les tournées de ramassage de leur produit en fonction des bassins de production.
La multiplication des sources locales impose en revanche des défis importants en matière de sécurité alimentaire et une multiplication des audits. Car, qui dit achats locaux, dit démultiplication des modes de production avec parfois de petits producteurs. Nous devons nous s’assurer qu’à chaque fois que nous référençons un fournisseur local, il répond aux exigences de sécurité alimentaire que nous souhaitons dans le groupe.

Comment gérez-vous cette démultiplication des audits ?

Nous nous appuyons beaucoup sur les nouvelles technologies en présélectionnant les fournisseurs potentiels à partir de questionnaires étayés par des preuves documentaires, de façon à présélectionner uniquement des producteurs qui rentrent dans nos critères. Mais surtout nous définissons des priorités en nous fondant sur une réflexion sur nos marqueurs culinaires. Nous n’avons pas à développer un sourcing local sur toutes les gammes.

Recherche de performance financière et opérationnelle, innovations, diversification de l’offre… les acheteurs sont engagés sur tous les fronts. Comment orchestrez-vous toutes ces priorités à la fois ?

Il est essentiel de travailler avec les différents acteurs de l’entreprise pour sélectionner et prioriser ce qui a vraiment du sens pour l’entreprise. Nous menons cette réflexion à plusieurs niveaux. Nous avons des rendez-vous très réguliers avec les équipes marketing, avec les équipes opérationnelles, en comité de direction… Nous sommes parfois sollicités pour contribuer à ces réflexions et d’autres fois nous sommes force de proposition, comme dans le cas de Bleu Blanc Cœur.
Mais il est vrai que libérer du temps est une priorité. C’est pour cela que les outils SI et les outils de digitalisation sont si importants pour les directions Achats. Plus nous fiabiliserons la donnée achats plus nous pourrons avoir de temps demain pour créer de la valeur. Nous travaillons beaucoup sur l’optimisation de nos processus et nous avons des projets de renouvellement de nos outils d’e-sourcing.

Quels sont vos projets au niveau du développement de la digitalisation dans la relation fournisseurs ?

Aujourd’hui, la fiabilisation de la donnée est pour les Achats un sujet majeur. Nous menons un projet à l’échelle européenne dans le cadre d’un projet de transformation SI plus global pour améliorer notre exploitation des données fournisseurs et développer les échanges électroniques avec eux, autant sur les données transactionnelles que qualitatives de type ingrédients, allergènes… Notre objectif est d’automatiser ces échanges de données au maximum pour à la fois les fiabiliser et créer de la valeur avec elles en rendant possible leur exploitation en temps réel. Aujourd’hui ces échanges d’information sont trop manuels.
Le deuxième enjeu de ce projet concerne la diffusion de ces informations en interne dans l’entreprise et vers les consommateurs. Apporter de l’information sur chacun des produits dans nos restaurants est un vrai défi dans la mesure où notre offre change tous les jours et la digitalisation est une solution extrêmement séduisante pour apporter des informations ciblées aux consommateurs par exemple sur les allergènes, les calories, la composition des ingrédients… on doit pouvoir trouver cette information sans pour autant en être surchargé et que cela prenne le pas sur l’expérience que l’on a dans l’instant.

Avez-vous une vision du type d’éditeurs à même de répondre à ces besoins ?

Vus les défis qui sont les nôtres dans l’entreprise et surtout aux achats, je ne crois pas à une réponse unique avec un seul éditeur. Pour disposer de solutions qui nous correspondent et en tirer un maximum de valeur, nous devons réussir à faire se parler entre elles plusieurs solutions et à les combiner via des développements, des passerelles et des interfaces internes. Il est important de rester ouvert car tous les jours nous avons de nouvelles demandes du marché et le fait de choisir des solutions agiles nous permettra de répondre aux futurs besoins.

Qu’est-ce que ces évolutions impliquent dans la gestion des talents aux Achats ?

Le défi essentiel dans les années qui viennent aux Achats consiste à rendre du temps aux acheteurs à travers les nouveaux outils SI pour créer encore plus de valeurs pour l’entreprise. Les relations humaines sont extrêmement importantes dans le monde des achats. Pour développer des partenariats, les acheteurs doivent être capables de créer du lien et d’établir la confiance avec des parties prenantes (fournisseurs, associations…) avec lesquels l’entreprise s’inscrit dans une relation durable. Les acheteurs vont aussi devoir s’investir dans la construction de passerelle entre l’entreprise et des startups. Nous n’avons pas de process particulier pour cela aujourd’hui. Mais les acheteurs étant la fenêtre ouverte vers l’amont, vers nos producteurs et vers nos fournisseurs de prestations de services, ce sont eux qui sont amenés à être en contact en premier avec ces acteurs.
Portrait
Sarah Etcheverry (42 ans, ingénieur Esiec) est directrice achats et logistique Europe du Sud de Compass depuis janvier 2018, avec dans son périmètre la France, l’Espagne, le Portugal et l’Italie. Elle occupait depuis janvier 2015 les fonctions de directrice achats et logistique de Compass France en lien direct avec le PDG de Compass Group France, Aymar Henin. Sarah Etcheverry travaille au sein de l’organisation achats du groupe Compass depuis 2004. Elle y a notamment exercé les fonctions de directrice des achats alimentaires et coordinatrice des actions en faveur de la RSE. Au cours de sa carrière, elle a également travaillé pour Merial, filiale du groupe Sanofi, comme responsable des achats et chez Mars, après avoir commencé dans le service achats de l’Oréal.

En chiffres
Compass
Restauration
Chiffre d’affaires (France) : 1,170 Md d’€
Effectif total : 16 000 personnes
Montant des achats (Europe du Sud) : 1 Md d’€
Effectif achats (Europe du Sud) : 70 personnes

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