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La Lettre des Achats - Novembre 2017 N°265
Novembre 2017

Interview

Christophe Sassolas - Directeur des achats - Total
« La création de Total Global Procurement est comparable à une petite fusion »

Par la rédaction

Christophe Sassolas - Directeur des achats - Total

« La création de Total Global Procurement est comparable à une petite fusion »

Fondé en janvier 2017, l’entité Total Global Procurement ne manque pas de défis : économiser un milliard d’euros sur les achats, construire une base unique pour les 120 000 fournisseurs du groupe, diviser par deux le temps qu’ils consacrent aux process achats de Total, animer une communauté achats de 1 200 personnes…

Un an après la création de Total Global Procurement, qu’est-ce qui a été accompli ?

Nous avons regroupé au sein de Total Global Procurement les anciennes directions achats de la holding et des trois branches opérationnelles : exploration-production, raffinage-pétrochimie et distribution, soit environ 280 personnes. Notre nouvelle organisation est fondée sur 42 catégories désormais gérées à l’échelle du groupe et comprend également une division Support et Performance (méthodes, bases de données, SI achats, compétences, formations), ainsi qu’une division Juridique. Etant donné la taille du groupe, la création de cette entité est comparable à une petite fusion, avec des problématiques de changement culturel, d’organisation et d’interfaces. Ce virage s’est opéré sans rupture de charges. Il marque la naissance d’une « maison commune » achats dans le groupe et a déjà généré de belles histoires achats et pas mal de pistes de simplification.
Nous avons aussi progressé sur l’un des buts de cette réorganisation qui était de parvenir à nous exprimer d’une seule voix vis-à-vis de nos fournisseurs stratégiques et, dans nos négociations, de parler performance, innovation, opportunités avec nos fournisseurs de manière globale. Nous avons d’ailleurs réuni pour la première fois à l’échelle du groupe 110 fournisseurs stratégiques le 10 octobre à Paris. Nous sommes loin d’avoir tiré tout le bénéfice de cette nouvelle approche, ce qui prendra plusieurs années, mais la dynamique est lancée.

… et que reste-t-il à faire


Il nous reste encore beaucoup de travail sur nos systèmes d’information et nos bases de données. Comme dans une fusion, nous héritons d’une grande diversité de bases de données et de logiciels achats. Nous devons aussi continuer à œuvrer pour que notre organisation soit au service de toutes nos filiales, même les plus lointaines et les plus petites. Ce qui n’est pas chose aisée dans un groupe présent dans 130 pays.

Que retrouve-t-on derrière les 30 milliards de dollars d’achats du groupe ?

Environ la moitié de cette somme est spécifique à des branches : des appareils de forage, des additifs que nous mettons dans des polymères que nous produisons, toutes les problématiques de monétiques dans les stations-service, etc. L’autre moitié est très transverse et cela couvre aussi bien des catégories très industrielles que des catégories indirectes.

Comment abordez-vous le chantier de l’amélioration de la fiabilité des données achats ?

Avec nos 120 000 fournisseurs et nos sept millions de factures par an, cela représente un chantier colossal mais indispensable. Pour répondre au problème posé par la fragmentation de nos bases de données, nous allons déployer un portail fournisseurs à partir de l’année prochaine. Ce projet pour lequel nous sommes en train de finaliser le choix du partenaire sera étendu à l’échelle mondiale dans les deux prochaines années et permettra à tout un chacun d’avoir une vision partagée des fournisseurs par catégorie et par articles, avec accès à toute la documentation, aux retours d’expérience. Il inclura évidemment aussi toute la partie création du fournisseur.
L’autre dimension du problème, qui concerne l’homogénéisation de nos bases articles, est plus complexe et nous l’abordons de deux manières. Nous homogénéisons un certain nombre de spécifications, mais dans un groupe de la taille de Total, il est illusoire d’imaginer renommer l’intégralité de nos articles. Nous nous appuyons donc également sur l’intelligence artificielle, en mettant à disposition des acheteurs un outil capable d’identifier des pièces qui ont un certain nombre de similitudes. Je crois beaucoup aux capacités de ce type d’outils apprenants qui s’appuient sur l’intelligence collective pour améliorer sa vision et évite d’avoir à mettre en œuvre des « big bang » traumatisant et potentiellement destructeurs au niveau des systèmes d’information.

Qu’est-ce qui a motivé cette révolution organisationnelle ?

Après le choc de l’effondrement du prix du baril en 2014, notre industrie a dû passer d’un modèle centré sur la croissance de ses productions à un modèle centré sur ses coûts. En trois ans, Total a démontré qu’il avait parfaitement réussi cette mue. Lorsque nous avons opéré ce changement, vu le volume des achats, qui était alors proche de 40 milliards de dollars, nous nous sommes tout de suite occupés de ce sujet. Nous avons réalisé que près de la moitié des biens et services achetés étaient communs à deux branches au moins. Des groupes de travail ont commencé à échanger sur les meilleures pratiques. Mais, dans un groupe structuré comme le nôtre par branches d’activité, il est très difficile d’aligner tout le monde et la situation appelait une réaction rapide. D’où notre décision de mettre tous les acheteurs ensembles. Cette tendance n’est pas propre à Total, beaucoup de nos pairs majors pétrolières l’ont fait également. Certains par étapes, nous peut-être un peu plus tard que les autres, mais de manière un peu plus massive.

D’autres fonctions ont-elles accompagné les Achats dans ce mouvement ?

Il existe une direction technologique groupe qui nous aide à simplifier et harmoniser les spécificités techniques de ce que nous achetons. Nous avons aussi une équipe d’une vingtaine de juristes dans notre organisation pour les mêmes raisons. Il fallait absolument que nous regroupions nos juristes pour réconcilier autant que possible des perceptions du risque achats variées correspondant à nos différentes industries.

Quels gains le groupe attend-il des Achats à travers cette nouvelle approche ?

Nous avons un objectif de réduction des coûts d’environ un milliard d’euros, un peu moins de la moitié portant sur nos coûts opératoires et le reste sur nos coûts d’investissement, avec un focus particulier sur les achats de nos grands projets. Nous avons aussi pour objectif de simplifier le parcours fournisseur : diviser par deux les temps imposés par nos processus de qualification, de réponses aux appels d’offres et de contractualisation. Nous devons faciliter l’accès à Total pour nos fournisseurs, en particulier les plus petits.

Quels sont vos leviers de gains privilégiés ?

Le premier consiste à faire en sorte que le meilleur prix pratiqué par un fournisseur s’applique partout dans le groupe. Nous regroupons ensuite autant que possible nos achats. Nous utilisons aussi un levier de lotissement. Pour nos grands projets beaucoup de biens sont achetés en EPC (Engineering Procurement and Construction, ingénierie, approvisionnement et construction, en français) via des ensembliers. Nous avons tendance à découper un peu plus ces contrats en nous adressant à certains fournisseurs de matériel clef en direct. Nous appliquons aussi un levier de standardisation, à la fois sur des biens matériels et sur des services. Nous nous efforçons de mettre un peu de productivité partout où il en manquait. Enfin, nous cherchons à capter l’innovation de nos fournisseurs au travers d’une implication plus précoce dans nos étapes de design et d’engineering.

Comment fonctionnent les binômes acheteurs techniciens ?

L’alignement au sein du groupe sur la priorité de la réduction des coûts aide à l’alignement de leurs intérêts respectifs et à leur proximité. Nous avons aussi mis en place des Category Board, des organes de décision transverses au groupe dans lesquels sont représentés catégorie managers et correspondants techniques. Ces comités valident les stratégies d’achats portées par les catégories managers et valident les achats au-dessus de certains seuils. Ils aident les catégorie managers à clarifier leur mandat vis-à-vis des organisations.

Qu’est-ce qui fait que quand un catégorie manager émet une proposition qui a des répercussions techniques les techniciens l’écoutent ?

Il existe entre nos fonctions respectives une grande proximité, ne serait-ce que parce que beaucoup de gens dans les métiers techniques sont passés par les Achats et parce que plus d’un tiers de nos acheteurs viennent de la technique. Il y a également un cercle vertueux à entretenir : pour qu’un acheteur soit écouté il faut qu’il apporte de bonnes idées, ce qui nécessite d’avoir accès à des informations un petit peu en avance sur certains sujets… et les acheteurs obtiendront de l’information parce qu’ils auront de bonnes idées. C’est une question de force de conviction. Acheteur est un métier fondamentalement commercial où 70 % se joue en interne et 30 % en externe, dans la négociation.
Pour que les gens comprennent bien de quelles informations nous avons besoin et où est réellement notre valeur ajoutée, nous avons clarifié le partage des rôles pour chaque catégorie, entre celles qui sont centralisées et celles qui ne sont que pilotées en central et gérées localement. En local, nous sommes dans un rôle où nous pouvons pousser des bonnes pratiques, des benchmarks de prix, des types de contrats, des façons d’acheter. Nous aidons, mais le sujet reste essentiellement local.

Comment peut-on animer une communauté achats groupe de 1 200 personnes ?

Nous avons une assez bonne connaissance des acheteurs dans les filiales du fait de notre rôle dans la gestion de la mobilité pour l’ensemble de cette population. Nous avons aussi gardé dans notre organisation une équipe d’assistance filiales composées d’interlocuteurs dédiés à chaque branche, permettant de garder une proximité avec nos sites. Ainsi, cette équipe, qui a effectué 73 missions ces six derniers mois, assume un rôle clef dans l’animation de la communauté. Elle organise des formations sur le terrain, répond aux questions des acheteurs des filiales et permet aussi de remonter des informations aux catégorie managers.

Qu’aimeriez-vous avoir accompli dans les cinq ans à venir ?

J’aimerais que les Achats soient chez Total une des premières fonctions voulues par les collaborateurs en recherche de mobilité. Mon deuxième souhait sera d’avoir drastiquement simplifié le parcours de nos fournisseurs, à la fois en rapidité, non-répétition des actes, lisibilité des contrats et des conditions, perméabilité à l’innovation. Enfin, nous devrons évidemment avoir contribué à rendre Total encore plus compétitif et donc à obtenir ses biens et ses services au meilleur coût.
Portrait
Christophe Sassolas (45 ans, ingénieur géologue de l’ENSG Nancy, MBA Insead) est directeur général de Total Global Procurement depuis le 1er janvier 2017. Il travaille chez Total depuis 1997 avait rejoint dernièrement le secrétariat général du groupe pour le projet One Total, après avoir pris en 2014 la direction du programme de réduction de coûts de la branche Exploration-Production. Sa carrière au sein du groupe pétrolier l’a amené a occupé différents postes opérationnels aux Emirats Arabes Unis, en Argentine, au Qatar et en Uruguay.

En chiffres
Equipements électriques
Chiffre d’affaires : 149,7 Mds d’€
Effectif total : 98 000 personnes
Montant des achats : 28 Mds d’€
Effectif Total Global Procurement : 280 personnes
Effectif achats groupe : 1 200 personnes

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