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La Lettre des Achats - Novembre 2018 N°276
Novembre 2018

Interview

Vincent Delcour - Directeur des achats - Vallourec
« Je mets plutôt l’accent sur la régionalisation que sur la centralisation »

Par la rédaction

Vincent Delcour - Directeur des achats - Vallourec

« Je mets plutôt l’accent sur la régionalisation que sur la centralisation »

Durement frappé par l’effondrement des investissements pétroliers il y a quatre ans, le fabricant de tubes sans soudure a mis à contribution ses acheteurs avec succès au redressement du groupe. Au même moment l’organisation achats, tout en restant centralisée, s’est également transformée pour être plus intégrée dans les actions des patrons de région et a séparé Sourcing et Procurement.

Pour la première fois depuis le choc de l’effondrement des investissements pétroliers, Vallourec a dégagé un résultat brut d’exploitation positif lors de l’exercice 2017. Comment les Achats ont-ils contribué à ce redressement ?


L’une de nos principales préoccupations est bien sûr de s’assurer de la compétitivité du groupe et donc de celle de ses achats de biens et de services. Nous sommes l’une des pierres angulaires du programme mené par Vallourec visant à réduire les coûts et augmenter la compétitivité du groupe. Celui-ci donne lieu à des actions de terrain, par équipe, sous la responsabilité des patrons d’usine. Ces derniers ayant des objectifs de compétitivité très ambitieux, ils sont très favorables à toute prise d’initiative et à tout apport d’idées des acheteurs. Cela nous a notamment permis de développer, en collaboration avec nos parties prenantes internes, la notion de juste nécessaire, en particulier sur les capex. Le message adressé aux prescripteurs étant : « décrivez votre besoin plutôt que la marque du produit que vous souhaitez ». Un tel message est forcément plus audible dans un moment difficile qu’en période faste.
Nous avons également contribué aux gains de compétitivité du groupe en revisitant certains contrats, en particulier les contrats de Take or Pay, qui prévoient un prix garanti pour autant que l’on achète une quantité minimum. Nous avons aussi fait la chasse aux longs contrats. Le monde aujourd’hui est plus difficile à planifier sur le long terme, prendre des engagements à dix ans, par exemple, est devenu compliqué.

Par quels autres éléments non-financiers contribuez-vous aux priorités stratégiques du groupe ?


La contribution des Achats aux priorités stratégiques du groupe est également centrée sur deux domaines : la sécurité et la qualité. Nous travaillons en particulier à améliorer la sécurité des sous-traitants travaillant dans nos usines. Nous avons enregistré de très beau succès en la matière, avec un LTIR (Lost time injury rate, nombre d’accidents avec arrêt par million d’heures travaillées) autour de 1. Nous transmettons ce niveau d’exigence aux sous-traitants travaillant sur nos sites.
En ce qui concerne la qualité, nous en faisons un critère de sélection essentiel de nos fournisseurs. Nous y sommes particulièrement sensibles quand les produits qui nous sont fournis ont un impact direct sur ceux que nous livrons à nos clients et quand ces produits sont susceptibles de mettre en péril nos propres délais vis-à-vis de nos clients.

A qui les Achats reportent-ils au sein du groupe ?


Tous les acheteurs de la planète rapportent à la direction des achats groupe. Rattachés à la direction Technologie et Industrie, les Achats sont organisés sur la même logique matricielle que le groupe, avec quatre grandes régions – Amérique du Nord ; Amérique du Sud ; Europe Afrique ; et Moyen-Orient Asie – et des domaines transversaux : le domaine monde, c’est-à-dire les produits que nous sommes capables d’acheter dans le monde entier et qui correspondent pour nous à une problématique mondiale ; les CAPEX ; et tout ce qui est process et performance fournisseurs. De la même manière que les directions transverses du groupe, ces entités ont pour vocation d’harmoniser nos pratiques.

Cette organisation a-t-elle été impactée par la crise brutale qui a frappé Vallourec en 2015 ?


La direction des achats comprend un peu plus de 210 personnes dans le monde qui me reportent directement, sans compter un centre de services partagés qui emploie une cinquantaine de personnes. Nous avons contribué aux efforts du groupe : à périmètre constant y compris le centre de services partagés, le service achats est passé de près de 300 personnes à 250 personnes. Mais l’évolution majeure introduite en 2016 est d’ordre organisationnelle, avec la séparation du Sourcing et du Procurement, qui a été basculé dans ce centre de services partagés rapportant à la Finance. J’entends par Procurement toutes les activités de procure-to-pay ou, en bon français, toute la partie administrative ainsi que les achats de faible montant non couverts par des contrats-cadres.

Comment conciliez-vous une organisation centralisée avec la conduite d’actions de terrain et l’internationalisation des activités du groupe ?


Il est important de placer le curseur au bon niveau et je mets plutôt l’accent sur la régionalisation que sur la centralisation. Quand j’ai pris mes fonctions il y avait d’ailleurs beaucoup plus d’acheteurs en central et nous avons repositionné dans les régions plusieurs familles d’achats. Toutefois, dans les régions, pour mieux adresser les familles d’achats, nous avons de moins en moins d’acheteurs dans les usines. C’est en particulier le cas aux Etats-Unis ou encore en Allemagne, où il n’y a plus aucun acheteur dans nos cinq usines et centres de recherche, mais bien centralisés au niveau de la région. En France, la presque totalité des acheteurs, autrefois en usines, est rassemblée à Valenciennes. Nous avons ainsi créé des pôles régionaux où nous développons des expertises fortes par familles de produits. Cela nous a aidés à rendre la fonction plus lean, mais cela nous permet aussi d’offrir des perspectives plus intéressantes aux acheteurs tout en maîtrisant mieux les familles d’achats.
Certaines sont totalement centralisées, en particulier les capex, auxquels une équipe d’acheteurs se consacre en central car il est important de traiter au niveau responsable de compte clef avec ces fournisseurs. Les autres familles d’achats traitées à l’échelle globale sont les matières premières et outillages ; la logistique maritime, l’IT et le digital, les voyages d’affaires, ainsi que certaines familles de produits et équipements industriels clefs pour notre activité.

Avez-vous accompagné le développement de ces pôles régionaux d’une montée en compétences des acheteurs ?

La montée en compétences de nos collaborateurs est un de nos grands défis. Dans le cadre des démarches de réduction des effectifs du groupe, des reclassements ont orienté vers les Achats beaucoup de personnes qui n’en étaient pas issues… Ce qui est d’ailleurs mon cas. Cela peut apporter beaucoup de richesse parce que ce sont des collaborateurs qui connaissent d’autres choses et en particulier le métier, sa dimension technique, nos clients. Mais cela implique aussi de former ces personnes aux basiques achats : négociation, contractualisation, etc. Nous menons beaucoup d’actions au cas par cas allant dans ce sens, en interne, avec l’Université Vallourec et avec l’appui de consultants externes.

Comment résumeriez-vous votre rôle de directeur des achats groupe ?

Une grande partie de mon travail consiste à animer la relation entre les Achats et les patrons de région pour faire en sorte que nous ne soyons pas perçus uniquement comme une fonction « corporate » mais aussi et surtout une fonction embarquée dans leur action. Une autre dimension importante de ma responsabilité porte évidemment sur le suivi de la performance financière des Achats. Notre structure centralisée fait que j’assume aussi au quotidien une responsabilité dans le choix de nos fournisseurs. Nous avons mis en place un système de Supplier Award, des commissions d’attribution des contrats aux fournisseurs, où l’acheteur présente sa stratégie, détaille ses actions en matière de sourcing, les résultats de ses négociations et émet des propositions. Selon les montants d’achats, la délégation d’autorité correspondante est appliquée.

Où en est la digitalisation de vos achats ?

Notre outil Source, développé avec Ivalua à partir de 2016, nous permet d’avoir une perception fine de la dépense par catégorie et par fournisseur sur l’ensemble de la planète. Cet outil nous fournit tous les éléments nécessaires pour amorcer des démarches transversales entre des entités qui travailleraient avec des fournisseurs identiques ou auraient le même besoin. Sur la partie centre de services partagés, nous sommes en train de mener à bien la digitalisation complète du traitement des factures. Le projet est déjà effectif aux Etats-Unis et il devrait l’être en Europe à la fin de l’année. Enfin, en termes d’analyse des données et de décisionnel, nous étudions les solutions du marché, mais nous n’en sommes encore qu’au stade exploratoire.

L’internationalisation de votre activité, qui modifie vos routes commerciales, a-t-elle également une incidence sur votre panorama fournisseurs ?

Nous devons en effet développer la dimension internationale de notre sourcing. Typiquement quand nous achetons une grande usine en Chine, celle-ci travaille avec un panel fournisseurs que nous ne connaissons pas et cela nous donne accès à de nouvelles opportunités de sourcing. Nous devons être en mesure d’exploiter ces nouvelles opportunités plus activement. C’est quelque chose que nous déployons de façon un peu plus active en ce moment. Nous avons la chance d’avoir des usines dans le monde entier, nous devons mieux utiliser cette capacité de benchmark aux Achats.

Y a-t-il actuellement des évolutions technologiques qui bouleversent votre environnement fournisseur ?

Beaucoup d’innovations produits apparaissent actuellement dans notre secteur. Deux chantiers nous mobilisent en particulier. Nous travaillons ainsi en étroite collaboration avec l’IT sur l’utilisation des données digitales dans nos usines. Nous participons aussi au développement de nos relations avec les startups. Notre groupe présente un attrait particulier pour les startups puisque nous sommes en mesure de leur offrir un levier pour travailler à l’international. Pour accélérer sur ce sujet, nous avons organisé un hackathon et nous organisons aussi des journées innovation avec nos fournisseurs pour faire en sorte qu’ils nous proposent des innovations permettant de développer de nouveaux produits avec un meilleur TCO.

Comment espérez-vous que le métier des acheteurs de Vallourec évoluera, à l’avenir ?

Le mot d’ordre que j’ai lancé c’est que la fonction évolue d’un rôle d’acheteur à celui de manager de la dépense et conseiller de référence pour le business, soit : un business partner pour optimiser la dépense. Le développement des pôles régionaux nous aide ainsi à disposer d’expertises pointues par type d’achats et bien sûr à travailler beaucoup plus en profondeur notre base fournisseurs pour la rendre fiable et dynamique.
Portrait
Vincent Delcour (ingénieur Icam, MBA de l’Edhec) a pris les fonctions de directeur des achats du spécialiste des tubes sans soudure Vallourec en avril 2016. Il reporte au directeur technologie et industrie du groupe, Philippe Carlier, membre du comité exécutif. Vincent Delcour était dans ses précédentes fonctions vice-président de l’activité Powergen, fonction qu’il a exercée pendant dix ans. Il a auparavant assumé dix autres années les responsabilités de l’activité Steams Tubes & Pipes. Vincent Delcour a fait toute sa carrière dans le groupe Vallourec, après avoir débuté en 1997 dans sa filiale Valtimet comme directeur des achats.

En chiffres
Vallourec
Fabrication de tubes
Chiffre d’affaires : 3,750 Mds d’€
Effectif total : 19 500 personnes
Montant des achats : 2,5 Mds d’€
Effectif achats : 210 personnes

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