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La Lettre des Achats - Mai 2019 N°282
Mai 2019

Interview

Olivier Lecerf - Directeur des achats - Elsan
« Il y a tellement d’autres sujets que le prix proprement dit à négocier »

Par la rédaction

Olivier Lecerf - Directeur des achats - Elsan

« Il y a tellement d’autres sujets que le prix proprement dit à négocier »

A la tête des Achats du groupe Elsan, numéro deux français des groupes de cliniques privées, Olivier Lecerf a conduit depuis un an et demi un ambitieux plan de synergies liées à une augmentation de 50 % de son montant d’achats et au doublement de l’équipe achats. Il s’agit maintenant de travailler sur la prescription pour aller plus loin. Mais intervenir dans la relation directeurs d’établissement, praticiens, fournisseurs demande de la diplomatie.

L’acquisition de Médipole Partenaires par Elsan en juin 2017 a fait naître un groupe de près de deux milliards d’euros de chiffre d’affaires. Quelle part les Achats ont-ils pris dans cette aventure ?

Avant cette opération, Médipole Partenaires représentait environ 50 % de l’activité d’Elsan. Cette acquisition a donc multiplié par 1,5 les achats, qui représentent 750 millions d’euros annuels, dont environ 400 millions d’euros d’achats médicaux. Pendant les 18 derniers mois, nous nous sommes appliqués à mener à bien un plan d’économies de plusieurs dizaines de millions d’euros à adresser pour fin 2017 et fin 2018. Dans les six premiers mois, nous avons donc remis à plat tous les contrats fournisseurs, nous nous sommes appliqués à uniformiser nos conditions, en négociant un peu au-delà, compte tenu de l’augmentation de nos volumes. Nous avons pour cela rencontré 300 à 400 fournisseurs clefs. Même si dans les achats médicaux, les 40 premiers concentrent 80 % du montant des achats, nous ne pouvons pas raisonner par pareto dans notre relation aux fournisseurs.
Notre ambition portait également sur le délai de mise en œuvre de ces économies. En effet, il ne faut pas oublier qu’Elsan aujourd’hui est le résultat de la fusion en moins de deux ans, entre 2014 et 2017, de quatre groupes de cliniques – Vedici, Vitalia, Médipole Sud Santé et Médipole partenaires – qui chacun avait des systèmes d’information différents. Pour avoir des données sur les achats de nos 120 établissements, nous devions les demander à nos fournisseurs. Nous avons donc dû procéder de manière très structurée, en sachant précisément où nous allions et avec une idée très claire de nos activités, car nous ne pouvions progresser qu’avec une image a posteriori de nos dépenses et qui plus est un peu floue.

Comment pouvez-vous améliorer votre visibilité sur les dépenses ?

Cela fait six mois que nous travaillons avec nos 120 cliniques une par une pour rapprocher leurs bases articles de notre catalogue groupe afin d’avoir une vision précise, produit par produit, de ce qu’achètent nos établissements. C’est un chantier très lourd car il y a presque autant de libellés fournisseurs pour un produit que de cliniques. De notre côté, nous avons rapproché notre catalogue de celui d’Hospitalis, une plateforme qui propose aux établissements hospitaliers de passer leurs commandes dématérialisées en EDI aux fournisseurs. Hospitalis dispose d’interfaces EDI avec plus de la moitié du marché.

Comment s’est passée la fusion au niveau des équipes ?

Chacun a trouvé sa place ; nous avons fait la somme des deux équipes et assemblé des compétences assez complémentaires. Aux achats généraux par exemple, l’acheteur d’Elsan et celui de Médipole Partenaires ne sont pas trop de deux. L’équipe comprend douze personnes au total, dont quatre venues de Médipole Partenaires et huit d’Elsan.

Cette phase de travail sur les synergies passée, qu’est-ce que le groupe attend désormais des Achats ?

Trois choses essentielles : la qualité, l’innovation, ainsi qu’une bonne gestion des dépenses. Elsan a vocation à cultiver la proximité avec ses patients, cela implique une notion de proximité géographique, mais aussi la qualité des soins dispensés par ses équipes médicales et également la nature de ses achats. Il est hors de question que nous nous intéressions à des produits low cost de mauvaise qualité. Nous devons nous assurer que nous avons les bons prix, si possible les meilleurs sur le marché. Mais une fois que nous avons un produit de qualité, que les praticiens apprécient et qui a été bien négocié, il y a tellement d’autres sujets que le prix proprement dit à adresser ! Nous devons prendre en considération toute la chaîne achats et logistique pour regarder où il y a encore de la valeur à aller chercher. Certains de nos fournisseurs livrent par exemple nos cliniques deux à trois fois par semaine. Nous concluons alors des accords avec eux prévoyant des remises si les cliniques se font livrer moins souvent. Il y a aussi beaucoup à faire sur la pratique, beaucoup d’opportunités par exemple à trouver en réfléchissant à la notion de coût à l’intervention.

Avez-vous ciblé des domaines prioritaires pour votre sourcing d’innovations ?

Nous devons être très sélectifs et impliquer les utilisateurs. Chaque fournisseur a des innovations dans son catalogue mais encore faut-il distinguer ce qui est réellement innovant. Une innovation doit apporter quelque chose de différenciant. Certaines peuvent faire venir de nouveaux patients, mettre en place des soins de meilleure qualité, d’autres nous faire gagner du temps en bloc opératoire, d’autres encore représenter un gain en termes d’image. Nous devons comprendre la valeur ajoutée de cette innovation, la tester et voir comment elle peut être financée. Pour ce qui est de la robotisation par exemple l’équation du financement n’est pas encore évidente. L’innovation n’est pas toujours liée à une réduction des coûts et certaines, soit ne sont pas remboursées, soit ont un coût tel que le forfait GHS – le revenu de l’établissement – ne permet pas de les financer. Cela implique une réflexion tripartite entre le groupe, les fournisseurs et nos praticiens libéraux pour que chacun trouve son intérêt.

Comment se passe la relation avec vos fournisseurs sur ces questions d’innovation ? Sont-ils suffisamment proactifs ? Parvenez-vous à entretenir avec certains une relation partenariale ?

Tous ceux qui parlent de "win win" et de partenariat avant même que nous ayons commencé notre relation m’agacent profondément : un partenariat c’est une relation inscrite dans la durée qui va au-delà d’un simple échange achat, facturation, livraison, dans laquelle les deux parties s’apportent mutuellement quelque chose. Plusieurs fournisseurs mobilisent leur savoir-faire et leurs ressources pour faire de la veille sur l’innovation et du lobbying auprès des instances de tutelles pour les remboursements. Ils sont forces de proposition. Quand nous échangeons avec eux, ils ont souvent à cœur d’être exclusifs, nous devons toutefois leur rappeler que cette exclusivité doit être réciproque. Nous aussi voulons des produits et des services différenciants. Pour cela, le groupe Elsan s’est récemment organisé en territoires. Cette approche organisationnelle recentrée au plus près du terrain est déterminante pour retrouver à la fois le chemin d’une croissance forte et d’une efficience accrue.

Pouvez-vous citer des exemples de coopérations avancées ?

Les coopérations de partenariat avec des fournisseurs ciblés peuvent être très diverses. Des accords incitatifs peuvent être mis en place au sein des établissements du groupe sur des sujets tels que l’organisation et la rationalisation des stocks de pharmacie ; l’étude et l’augmentation de recrutement patients sur un bassin de santé pour une spécialité ciblée ; la formation à de nouvelles pratiques… Ces initiatives doivent concourir à optimiser et rationaliser le coût de fonctionnement de nos établissements, le soin apporté à nos patients ou encore l’organisation du travail de nos équipes.

En interne, comment organisez-vous la remontée d’information pour bénéficier d’idées susceptibles de réduire les coûts ou d’apporter de l’innovation ?

Au niveau des Achats, nous avons structuré un réseau de référents, aussi bien pour les achats généraux, les achats d’équipements médicaux et la pharmacie. Il s’agit de pharmaciens, d’ingénieurs biomédicaux et de responsables achats généraux qui cumulent leur fonction dans leur établissement avec une spécialité pour l’ensemble du groupe ; cela peut être l’urologie, l’obstétrique, certains médicaments, ou encore la cardiologie. Ils communiquent sur des ruptures de médicaments, des questions techniques, la diffusion sur le terrain d’une innovation et ils nous aident aussi à dérouler sur le terrain les projets d’achats tout en créant de la discussion et de l’échange.
En ce qui concerne les sujets plus spécifiquement liés à l’innovation, nous participons également au Comité d’évaluation des produits innovants (CEPI), une organisation qui se réunit chaque mois où les établissements peuvent remonter des idées qu’ils souhaitent tester. L’intérêt de ces idées y est évalué et des plans d’action y sont élaborés en conséquence.
A l’occasion de la première conférence nationale des présidents de CME (commission médicale d’établissement) du groupe, organisé l’automne dernier par le département de la stratégie et des relations médicales, plusieurs actions ont été envisagées pour assurer un contact entre les représentants médicaux des établissements et les différentes fonctions du groupe telles que les RH, l’Innovation, ou encore les Achats. Nous sommes au début de cette réflexion et, avec plus de 6 000 praticiens dans le groupe, la question n’est pas simple. Mais d’un autre côté si les praticiens ont des choses à dire, nous devons voir comment nous rendre disponible pour échanger.

Les acheteurs ont-ils le temps d’aller sur le terrain discuter avec les opérationnels et les praticiens sur la prescription ?

Aux Achats, avant d’échanger en direct avec des praticiens, nous organisons les échanges en premier lieu avec les directeurs d’établissements, qui demeurent les gardiens du temple de la relation médicale. La complexité de la relation médicale nécessite une proximité dont seul le directeur d’établissement peut se prévaloir. Nos premiers échanges avec les praticiens du groupe commencent toujours par l’explication de nos missions et nos stratégies de mises en œuvre. En outre, l’image des Achats pour les praticiens reste encore trop souvent synonyme de massification aveugle. Nous travaillons à changer notre image et à instaurer un dialogue avec les praticiens à travers la conférence des présidents de CME.

Dans quelle mesure la standardisation est-elle envisageable sur les produits de santé ?

Dans le spectre de nos produits, nous allons des gants d’examen aux prothèses de hanche et aux pacemakers en passant par les sondes et perfuseurs. Ce spectre ne nécessite pas les mêmes leviers achats en fonction de la gamme du produit et des montants qu’ils représentent. Aujourd’hui nous regardons comment être plus efficaces sur les produits de cardiologie et d’orthopédie. Dans ces deux domaines en particulier il serait impensable d’aller imposer un modèle unique de stent, de prothèse de hanche ou encore de pacemaker dont nous aurions négocié l’exclusivité. Ce serait une bêtise de le faire parce que ce sont des produits de prescription utilisateurs-dépendants. Mais il est néanmoins important d’ouvrir une discussion sur l’opportunité dans certains cas d’être plus sélectifs, d’autant que – en dépit de leur discours sur l’intérêt d’avoir un interlocuteur achats unique – les fournisseurs continuent à aller démarcher les praticiens un par un. Pour permettre cette discussion, nous venons de créer un comité cardiologie dans le cadre duquel nous dialoguons en direct avec les directeurs d’établissement concernés, qui eux-mêmes vont échanger avec les praticiens.

En synthèse, quel message adressez-vous aux praticiens pour leur faire comprendre l’apport de valeur des acheteurs ?

Dans ce contexte spécifique, la direction des achats a bien entendu pour vocation une gestion organisée et rigoureuse de nos dépenses. La qualité des soins passe entre autres par l’identification du bon produit, au bon prix pour le bon usage. Ce sont sur ces trois leviers que nous devons travailler avec nos fournisseurs. Le bon prix est un levier important pour les achats du groupe, mais le choix du bon produit pour le bon patient passe impérativement par des échanges structurés avec nos équipes médicales, en relation avec nos fournisseurs.
Portrait
Olivier Lecerf  (47 ans, ingénieur ENS Physique Strasbourg, CESA HEC) est directeur des achats d’Elsan depuis juin 2017, consécutivement à la fusion avec Médipole Partenaires, dont il était directeur achats depuis 2016. Il a précédemment travaillé comme consultants et Partner de la société Pepco LLP qui fournissait des services de conseil et BPO achats. Avant cela, il a notamment passé un peu plus de neuf ans dans le groupe Ramsay GDS, exerçant consécutivement les fonctions de responsable achats et logistique et de directeur de clinique pendant un peu plus d’un an.

En chiffres
Elsan
Etablissements de santé
Chiffre d’affaires : 2 Mds d’€
Nombre d’établissements : 120
Effectif total : 25 000 personnes
Montant des achats : 750 M d’€
Effectif achats : 12 personnes

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