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La Lettre des Achats - Juin 2018 N°272
Juin 2018

Interview

Guillaume Bertin - Directeur achats transport et logistique - Gefco
« Développer des panels fournisseurs pour conquérir de nouveaux marchés »

Par la rédaction

Guillaume Bertin - Directeur achats transport et logistique - Gefco

« Développer des panels fournisseurs pour conquérir de nouveaux marchés »

En pleine conquête de nouveaux clients au-delà de son partenaire historique PSA, le logisticien s’est réorganisé en profondeur. Pionniers de ces changements, les Achats sont un des principaux acteurs de la croissance et de la diversification commerciale. Ils sont d’ailleurs de plus en plus sollicités pour répondre aux exigences des clients du groupe sur leur supply chain étendue.

Comment les Achats contribuent-ils aux priorités stratégiques de Gefco ?

Nous sommes mobilisés en tant que Business Partner pour définir les leviers achats les mieux adaptés à chaque Business Line et chaque segment de marché, et les déployer au plus près du terrain : réduction des coûts, développement des services au client, sécuriser le capacitaire, maitriser les risques, accompagner la croissance... Les Achats doivent également alimenter les ventes avec des offres de prix compétitifs de nos fournisseurs actuels et développer des panels fournisseurs nous permettant de conquérir de nouveaux marchés. Dans le segment du transport de marchandises générales, nous cherchons par exemple à nous développer sur des segments spécialisés plus rémunérateurs, comme le transport de marchandises dangereuses et de produits pharmaceutiques. Nous avons également un axe de développement fort sur le véhicule d’occasion. Nous participons en même temps à un programme très ambitieux de réduction de coûts, baptisé Vulcan, destiné à pérenniser la compétitivité de Gefco. Les Achats sont partie-prenante du programme Vulcan avec un objectif ambitieux de plusieurs millions d’économies. Enfin, la contribution des Achats à la satisfaction des clients nécessite un grand professionnalisme dans la gestion de nos sous-traitants, et une bonne maitrise des risques associés.

L’organisation achats a-t-elle évoluée pour répondre à ces impératifs ?

Pour être sur une grille de lecture conforme à celle du marché et être plus lisible pour des investisseurs potentiels, mais aussi mieux équipés pour conquérir de nouveaux clients et plus tournés vers l’innovation, le groupe se transforme avec la création de la division Inland, qui regroupe quatre pôles : marchandises générales, transport des véhicules neufs, services industriels et innovation. Ce dernier pôle regroupant toutes les activités qui ont un potentiel de croissance important. Avant que cette transformation soit entreprise, celle des Achats avait été lancée début 2017 pour répondre à l’impératif de réduction des coûts et participer au développement de nouveaux clients, deux objectifs pour lesquels les Achats sont absolument essentiels. Il devenait également indispensable pour la direction de disposer de remontées d’informations structurées et consolidées sur nos achats qui représentent entre 70 % et 80 % du chiffre d’affaires et concernent 25 000 fournisseurs.
Depuis septembre 2017, nous avons trois pôles achats constitués : les achats 4PL, les achats indirects qui représentent 300 millions d’euros, et les achats transport et logistique, que je dirige et qui représentent 2,3 milliards d’euros par an. Les achats indirects sont rattachés à la Finance, tandis que je reporte à la direction industrielle Inland. Mais notre approche est similaire et, au niveau des pays il n’y a pas de distinction entre achats directs et indirects.

En plus de la recherche de performance économique, quelles sont les priorités de votre feuille de route ?

Nous devons aussi développer des stratégies achats formalisées et mesurer nos progrès par rapport à des indicateurs clefs à généraliser pour l’ensemble de la dépense : couverture des dépenses par des stratégies achats validées par les business et les pays ; réduction des coûts par les leviers achats classiques ; taux de contractualisation ; taux de dommage pour les véhicules et taux de réclamation pour les marchandises générales ; ponctualité des livraisons et taux de conformité de notre panel, en particulier sur la route.
Pour préserver ses leviers de négociation, il est également fondamental que l’entreprise s’adresse d’une seule voix aux fournisseurs. Une première initiative découle de cet impératif, l’Account Management, avec des fournisseurs globaux traités en central, des fournisseurs majeurs coordonnés par le central et des fournisseurs nationaux traités localement. La seconde initiative liée à cet axe One Voice With Supplier est l’organisation du sourcing « route » dans les pays low cost, dont nous sommes en train de définir le contour : réserver l’accès aux marchés des pays de l’Est aux filiales locales pour que le sourcing y soit effectué par des acheteurs locaux. Des facteurs de langue, de culture, d’habitudes de négociation font que, dans des pays comme la Lituanie, la Roumanie, la Slovénie, ou encore la Slovaquie, un négociateur local est plus performant, surtout avec les fournisseurs de taille moyenne. Et Gefco possède une valeur ajoutée énorme à travers ses implantations à l’Est. Le dernier élément clef de notre feuille de route est d’ailleurs le développement de l’organisation achats dans ces pays.

Où en êtes-vous sur ce plan ?

Notre objectif est de disposer, dans chaque pays, d’acheteurs transport de marchandises générales, d’acheteurs transport de véhicules et d’acheteurs indirects, le tout rapportant à un patron d’achats pays rattaché au patron de pays et qui siège au comité de direction. Chaque pays doit avoir une organisation cible, suivre son taux de couverture, planifier ses actions achats dans l’outil Topase (de Per Angusta) et y reporter ses gains.
Notre outil de reporting est déployé partout et les organisations cibles sont en place en France, Espagne, les cluster Allemagne, Suisse, Autriche ; Slovaquie, République Tchèque ; Pologne, Ukraine. Les prochains sur la liste sont le Royaume Uni, les Benelux et l’Italie, puis sur la deuxième moitié de l’année, nous poursuivons le développement avec Turquie, Moyen-Orient, Balkan, Baltique. Le plan de déploiement est pour l’instant très axé sur l’Europe, mais nous avons d’autres grands pôles en Amérique du Sud, avec l’Argentine et le Brésil.
Avec 25 000 fournisseurs actifs, la rationalisation de vos panels est-elle un impératif incontournable ?
En ce qui concerne notre principal domaine de sous-traitance, la route, nos priorités diffèrent radicalement pour la partie transport de marchandises générales et transport de véhicules. Dans le premier cas notre enjeu est en effet avant tout de rationaliser le panel et d’obtenir à travers nos fournisseurs de meilleurs services pour les clients. Au sein de cette grande catégorie marchandise générale, nous sommes en même temps amenés à segmenter de plus en plus pour développer des marchés sur lesquels nous étions encore peu présents.
Pour la partie transport de véhicules, nos objectifs de croissance et de diversification nous imposent en revanche d’élargir le panel du fait du niveau de concentration inquiétant atteint sur le marché. Nous devons accepter de manager un plus grand nombre de fournisseurs plus petits, avec encore quelques incertitudes sur la manière dont le marché transport de véhicules d’occasion va impacter notre panel. Nous ne percevons pas encore clairement si c’est un segment de marché complètement séparé avec une typologie de fournisseurs qu’il faut traiter séparément.

Comment les Achats contribuent-ils à la conquête de nouveaux clients ?

Nous ne travaillons pas de façon similaire sur tous les segments de marchés. Sur le marché spécifique du transport de véhicules nous sommes plutôt dans une dynamique centralisée. Donc, quand il s’agit de développer de nouveaux clients, nous échangeons avec les autres fonctions centrales sur les appels d’offres à venir et en cours. Transporter un véhicule d’un point A à un point B au niveau internationale requière très souvent une approche multimodale et il y a toujours plusieurs options à étudier et à chiffrer. Tous ces éléments sont mis en commun dans des réunions de coordination animées par les ventes et qui font intervenir les Schémas, les Etudes, les Achats et les SI.

Etes-vous sollicité pour défendre vos choix de fournisseurs auprès des clients ?

C’est notre service commercial qui porte nos offres auprès des clients, mais certains sont de plus en plus exigeants quant à leurs fournisseurs de rang 2 et nous demandent de venir défendre nos choix. Nous valorisons l’offre à travers l’ingénierie du flux, la composition du panel, ou encore la façon dont nous sélectionnons et animons nos fournisseurs. Toyota nous a par exemple demandé de l’aider à développer le mode ferroviaire pour contribuer à la baisse de ses émissions et nous interroge sur nos initiatives en matière de développement durable avec nos fournisseurs. Dans le même ordre d’idée, l’Oréal et Volvo souhaitent de plus en plus remonter la chaine et à avoir des informations détaillées sur notre sous-traitance : qui nous sélectionnons, comment nous les sélectionnons, est-ce que les critères de développement durable sont présents dans nos évaluations, quelle est notre note Ecovadis, éventuellement celles de nos fournisseurs, comment nous contribuons au Carbon Disclosure Project… ? D’autres enfin comme Renault souhaitent nous engager dans des démarches de progrès continue telle que la réduction de nos consommations de carburants.

Outre cette question du développement durable y a-t-il des standards de qualité sur lesquels vous souhaitez voir vos fournisseurs de s’aligner ?

Nous demandons aux fournisseurs d’apporter un certain nombre de services clefs. Cela comprend le Track & Trace, c’est-à-dire la capacité de pouvoir tracer notre marchandise. Ce qui nécessite que le camion soit géolocalisable, que l’on sache quand il part, quand il arrive et où il est entre les deux. Nous devons fournir ce service sur 100 % de nos flux réguliers avant la fin de l’année. La dématérialisation est un autre critère très important. Nous devons pouvoir communiquer avec eux au moment de l’e-sourcing de façon dématérialisée, ainsi qu’au niveau de la facture. Enfin, le fait que le fournisseur opère avant tout avec sa flotte propre est un prérequis. Nous mesurons le chiffre d’affaires que nous faisons par rapport à ces critères et cela nous permet à la fois de converger vers une cible de fournisseur plus resserrée et de nous concentrer sur les meilleurs.

Quels sont vos sujets prioritaires en matière d’innovation ?

La Stratégie de Gefco trace un trace un horizon de dix à quinze ans maximum au terme duquel nos marchés auront complètement changé de nature, évoluant du B2B vers le C2C. Les grands axes d’innovation potentiels sont la propulsion des véhicules, l’autonomie des véhicules et les systèmes d’information permettant une connexion au client final. Le véhicule autonome est une des premières causes de cette transformation. La première application la plus connue pour les camions est le platooning, des camions connectés entre eux qui se suivent les uns derrière les autres et qui, en bénéficiant d’effets d’aspiration consomment 20 à 30 % moins. Aujourd’hui il n’y a pas de frein technique au fait de faire rouler des camions autonomes sur certains axes.
Le deuxième vecteur de bouleversement est lié au service au client final. Pouvoir disposer de systèmes qui vont permettre d’aller livrer non pas la concession mais le client final en direct, est essentiel.
Enfin, d’autres changements sont attendus à moyens termes grâce au développement des plates-formes logistiques intégrées virtuelles sur lesquelles opérateurs de transport et clients dialoguent et réalisent des transactions. Certaines sociétés de manutention portuaire – des nœuds logistiques au carrefour entre compagnies maritimes, transporteurs routiers et entreprises ferroviaires – sont déjà capables de connecter entre eux ces acteurs pour répondre aux clients. C’est une forme de désintermédiation. Là-aussi, nous devons nous affirmer sur un tronçon de valeur ajoutée, soit sur les systèmes, soit autrement.

Les Achats collaborent-ils à la cellule dédiée à l’innovation ?

Nous sommes impliqués dans les tests sur les nouveaux véhicules à travers la relation que nous avons avec les constructeurs. Nous avons par exemple organisé, conjointement avec les Opérations et la Technique les tests des véhicules qui fonctionnent au gaz. Pour les dispositifs de platooning, une personne de la direction de l’innovation rencontre avec l’acheteur les constructeurs pour accompagner les prochaines étapes de développement de ce marché en Europe.
Portrait
Guillaume Bertin (BASc Ipag) a pris le poste de directeur des achats transport et logistique du groupe Gefco en janvier 2017 après avoir rejoint la société cadre d’une mission de management de transition. Il travaillait précédemment aux Achats du groupe Michelin comme responsable des achats industriels. Entre 2009 et 2012, Guillaume Bertin était chez Euromaster, au poste de directeur des achats Europe. Plus tôt dans sa carrière, il a fait un parcours dans la métallurgie dans les fonctions achats et ventes.

En chiffres
Gefco
Transport
Chiffre d’affaires : 4,4 Mds d’€
Effectif total : 13 000 personnes
Montant des achats  : 2,6 Mds d’€ (hors 4 PL) dont 2,3 Mds d’€ Transport et logistique et 300 M d’€ d’achats indirects
Effectif achats : 120 personnes, dont 13 personnes en central pour transport et logistique et 7 personnes pour les achats indirects

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