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La Lettre des Achats - Décembre 2018 N°277
Décembre 2018

Interview

David Delalande - Directeur des achats indirects - Agrial
« Chaque appel d’offres est abordé comme un projet »

Par la rédaction

David Delalande - Directeur des achats indirects - Agrial

« Chaque appel d’offres est abordé comme un projet »

Groupe agroalimentaire, Agrial est avant tout une coopérative agricole, qui ne promet pas seulement à ses agriculteurs actionnaires des économies d’échelle, mais plus d’efficacité opérationnelle et la conquête de nouveaux débouchés pour leur production. Après avoir fait ses preuves sur la massification, c’est sur des objectifs de gains en TCO et de création de valeur que travaille désormais la direction des achats.

Qu’a apporté la professionnalisation des achats d’Agrial aux agriculteurs propriétaires et adhérents de la coopérative ?

En 2013 Agrial a voulu créer une direction des achats corporate en partant de l’idée d’exploiter un axe de massification sur des achats communs comme par exemple le carton, l’intérim, le verre, ou encore l’énergie. Notre activité se prête bien à cette recherche de synergies dans la mesure où Agrial est une coopérative, mais aussi un groupe agroalimentaire, cette activité représentant les deux-tiers de nos revenus, à travers quatre branches : les produits laitiers, les boissons, les légumes et fruits frais et les viandes. Une telle diversité présente cela dit des contraintes qui font que la standardisation n’est pas un levier réaliste à l’échelle du groupe. Une coopérative présente par ailleurs une particularité qui influe sur la manière d’acheter : ses clients et ses propriétaires, sont les mêmes personnes, les exploitants agricoles adhérents à la coopérative, qui sont également ses fournisseurs. Ainsi, si vous achetez bien du point de vue du prix, la société sera compétitive, mais cela ne servira pas nécessairement la coopérative et particulièrement ses adhérents. Nous devons donc aussi travailler sur l’accroissement de la valeur ajoutée de nos achats pour les opérationnels du groupe, en particulier à travers des démarches d’achats en coût complet.

Le groupe est constitué de plus de 180 sociétés et d’une multitude de sites de production. Comment parviennent ils à instaurer une proximité avec les prescripteurs ?

Agrial a connu une forte croissance, passant de 2,3 milliards d’euros à 5,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires entre 2010 et 2017. Nous sommes un groupe extrêmement décentralisé qui fonctionne comme une sorte de fédération de PME, avec des branches assez indépendantes les unes des autres. De fait la structure corporate, qui comprend une cinquantaine de personnes, est très légère. Nous travaillons aux achats avec un fonctionnement en réseau. Chaque appel d’offres est abordé comme un projet, impliquant en amont nos clients internes et nos prescripteurs, avec une dizaine de personnes réunies autour de la table dès le lancement de projet, voire plus. Il est nécessaire de faire participer un nombre de personnes significatif, de passer du temps à collecter l’information pour intégrer les particularités de chaque activité, ou géographie, pour bien comprendre tous les besoins et appréhender les enjeux du futur appel d’offres. Cela facilite également la mise en oeuvre et le déploiement de nos contrats. Ce travail en amont permet aussi d’être plus clair vis-à-vis des fournisseurs : sur la mise en place du contrat, son déploiement, avec qui il faut travailler, qui sont les interlocuteurs. C’est indispensable pour travailler avec une organisation assez complexe.

A qui êtes-vous rattaché hiérarchiquement et qu’est-ce que cela augure sur les attentes de la direction à l’égard des Achats ?

Je suis rattaché à la direction financière, assez naturellement étant donné que les Achats se concentraient dans un premier temps sur l’enjeu de massification et donc étaient assez orientés économies, ce qui est en train d’évoluer. Un consensus s’est établi sur certains sujets pour reconnaître que l’important est moins l’acte d’achat lui-même que la manière dont nous achetons. Nous sommes associés à l’amélioration de la performance à travers l’excellence opérationnelle et des actions de réduction des coûts. Nous participons aussi au développement de la croissance du groupe à travers l’analyse des attentes de nos clients. L’actuelle réflexion sur la place du plastique dans nos packagings implique par exemple pleinement la fonction achats. La base de notre activité restera de réaliser des économies, mais elles ne doivent pas à être uniquement fondées sur un prix. La notion d’économies en coût complet est actée et validée par l’ensemble de nos parties prenantes, tant la direction générale que nos clients internes et prescripteurs. Si certains produits que nous devrions acheter plus chers pouvaient nous aider à développer des marchés créateurs de valeur, nous saurions impacter nos prix de ventes de ces coûts, voire aller chercher de la marge.
Vendre pour mieux produire est un des fondamentaux stratégiques du groupe Agrial. Nous n’apportons pas seulement des économies d’échelle aux adhérents agriculteurs. En captant de nouveaux marchés rémunérateurs nous leur permettons de produire plus, ce qui, étant donné la faiblesse des marges dans l’agriculture, est le principal moyen d’augmenter leur rémunération.

Pouvez-vous illustrer par un exemple votre approche en coût complet ?

Nous l’appliquons notamment sur les achats d’énergie qui sont tributaires du marché et de ses fluctuations. Afin de diluer nos risques et de travailler sur la recherche d’optimisation dans les consommations, nous avons adopté une gestion multicliques, fondée sur des positions sur nos niveaux de consommations futures, avec des prises de position sur un volume et un prix en fonction de l’évolution des cours du marché. Les Achats sont d’ailleurs leaders d’un programme déployé depuis 2016 avec l’aide de Schneider Electric, visant à réduire nos consommations énergétiques de 10 % à l’horizon 2025. Nous qualifions nos sites en étudiant leur potentiel d’économie d’énergie, nous revenons ensuite effectuer un audit plus poussé pour lister des actions en termes d’économies d’énergie et de coûts, puis nous définissons un plan d’actions avec Schneider Electric qui s’engage sur les résultats. Enfin, nous effectuons un monitoring qui nous permet également de mettre en oeuvre de petites actions du quotidien. Ce pilotage de nos achats d’énergie nous a permis de faire de réelles économies par une baisse de nos consommations, en dépit d’une évolution haussière des cours.

Quelles sont vos principales familles d’achats ?

La catégorie transport représente près de 25 % de nos achats, puis viennent les achats de packaging, qui représentent 22 % du total. Nous couvrons aussi des achats de matières premières non approvisionnables par nos adhérents comme par exemple des arômes ou encore du sucre. Notre portefeuille d’achats comprend aussi l’énergie, le facility management, les achats industriels et les frais généraux, dont les achats d’intérim qui sont une de nos grosses dépenses. Nous commençons également à explorer les achats de marketing et communication. Notre taux de couverture est environ de 70 %.

De quels outils e-achat disposez-vous ?

Pour l’e-sourcing, nous utilisons l’outil de BravoSolution (Jaggaer) qui nous est très utile pour préparer nos appels d’offres en groupe projet avec toutes les parties prenantes. C’est aussi un outil de simplification apprécié par nos fournisseurs, en particulier dans le cas d’appels d’offres complexes, comme par exemple celui que nous avons fait sur le carton ondulé, avec 24 millions d’euros de dépenses, plus de 500 références pour une trentaine de sites différents. Cet outil nous apporte un gain de temps dans le travail d’analyse qui passe de 15 jours à une à deux journées. Nous sommes ainsi capables de dire plus rapidement à nos fournisseurs où concentrer leurs efforts. Nous ne cherchons pas le moins disant, mais l’optimum et pour cela ce type d’outil est très adapté. La mesure et le pilotage de notre performance achats passent également par BravoSolution via un développement spécifique. Nous avons aussi travaillé sur un outil d’analyse de nos dépenses, actuellement en phase de déploiement sur certains sites. Dans un groupe comme le nôtre, composé de 230 entités juridique distinctes, la démultiplication des ERP et des référentiels rend la question de l’analyse des dépenses très complexe et difficile à résoudre en plaquant une solution du marché. Nous avons donc mis en place un Data Warehouse dans lequel nous agrégeons et nous homogénéisons la donnée avec un outil de business intelligence, Power BI. Peut-être adopterons- nous à terme un outil d’analyse des dépenses du marché. Mais, concernant le traitement de la dépense, ce n’est pas tant l’outil que la fiabilisation de la donnée et la maîtrise des référentiels qui importent. Pour l’instant l’enjeu est de confirmer que le Data Warehouse fonctionne bien.
Sur la question de la maîtrise des référentiels fournisseurs nous étudions différentes solutions, y compris certaines développées par des startups qui permettraient d’assurer les premières intégrations sans difficultés. Je pense que nous réaliserons des POC (Proof of concept), ou plutôt de Proof Of Value, pour valider les solutions. L’idée étant de commencer petit pour voir ensuite comment les choses fonctionnent à l’usage et démontrer le succès, quitte à ce que cela prenne du temps.

Au-delà des particularités propres à chaque famille d’achats, quelles sont vos attentes visà- vis des fournisseurs ?

Nous travaillons actuellement sur l’identification de nos fournisseurs clefs, avec lesquels nous devons établir une relation privilégiée et que nous solliciterons à la fois sur des enjeux d’innovation, de TCO, de construction de démarches RSE plus poussées et plus volontaristes. Nous avons initié en juillet une réunion avec plusieurs fournisseurs de secteurs d’activité différents pour qu’ils nous disent le type de démarche RSE qu’ils pourraient entreprendre avec nous. Pour toutes ces démarches, tout comme dans l’approche de notre problématique d’outils, nous appliquons une philosophie de test & learn.

Qu’est ce qui motive cette évolution vers des relations plus stratégiques ?

Dans certains cas, comme sur le marché du carton ondulé, qui a connu une très forte concentration, c’est une nécessité : nous nous retrouvons face à des fournisseurs qui ne peuvent plus être traités sur un simple mode transactionnel. D’autres fois, ce n’est pas seulement le marché qui l’exige : dans le domaine du transport, nous travaillons ainsi au sein du Club Demeter, sur la mise en oeuvre d’une démarche de Fair Fret avec un transporteur.

Quel est votre dispositif concernant l’intégration des innovations fournisseurs ?

Pour l’instant les propositions d’innovations fournisseurs arrivent dans le groupe par deux canaux : les catégories managers et le terrain. Dans tous les cas, c’est en local que ces propositions sont traitées et nous manquons d’informations sur ce qu’elles deviennent. Nous aimerions pouvoir mieux suivre le cheminement en interne des innovations et mieux gérer la relation avec le fournisseur impliqué, notamment pour être sur la bonne échelle de temps avec les PME et les startups. Pour les innovations les plus intéressantes, en particulier quand elles viennent de PME ou de startup, nous pouvons passer la balle à l’équipe R&D. Mais c’est un point sur lequel les Achats doivent progresser.
Portrait
David Delalande (Isaap, Master achats et supply chain de l’EM Normandie) est directeur des achats du groupe coopératif Agrial depuis 2013. Il reporte au directeur financier du groupe. Avant cela il a exercé les fonctions de directeur des achats industriels au sein du groupe Avril pendant quatre ans. Il a fait l’essentiel de sa carrière dans la fonction achats, successivement chez Lubrizol, Saverglass, Kronenbourg et Alcan.

En chiffres
Agrial
Groupe coopératif et agroalimentaire

Chiffre d’affaires : 5,5 Mds d’€
Nombre d’adhérents : 14 000 agriculteurs
Effectif total : 22 000 personnes
Montant des achats : 1,2 Md d’€
Principales familles d’achats : Transport (25 %), packaging (22 %), matières premières, énergie, FM,achats industriels et frais généraux.
Effectif achats : 40 personnes, dont huit catégories managers en central

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