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La Lettre des Achats - Décembre 2017 N°266
Décembre 2017

Interview

Catherine Le Floch - Directrice des achats - Groupe La Poste
« Aller chercher le cran de plus par la transversalité »

Par Guillaume Trécan

Catherine Le Floch - Directrice des achats - Groupe La Poste

« Aller chercher le cran de plus par la transversalité »

A partir de janvier 2018, les Achats du groupe La Poste connaitront une petite révolution avec la fin de la répartition par Branches métiers et le début d’une convergence qui s’intègre dans la logique de transformation générale du groupe.

Le groupe La Poste perd près de 500 millions d’euros de chiffre d’affaires par an et parvient à maintenir sa rentabilité. Comment les Achats contribuent-ils à ce résultat ?

La transformation du groupe passe d’abord par le développement interne et externe de nos achats en France et à l’international. Cela se traduit par de nombreux projets de développement ou de transformation, que les Achats accompagnent. La recherche de la performance économique tend à renforcer le rôle des Achats comme contributeur clé à cette performance, au-delà d’un rôle réglementaire.
Il n’existe pas un seul projet du groupe pour adapter notre façon de travailler qui, a un moment ou un autre, ne passe pas par les Achats. Quand nous refondons notre schéma industriel, cela se traduit par exemple par l’achat de bâtiments, de nouvelles machines de tri, de nouvelles lignes de transport… autant de projets stratégiques au cœur desquels se trouvent les Achats.
Les Achats contribuent aussi à la transformation du groupe de façon plus qualitative, en œuvrant pour la convergence. Nous sortons d’une période où nos différents métiers fonctionnaient de manière très compartimentée. C’était aussi le cas des Achats. Mais dans nos modes de travail avec différents prescripteurs de toutes les entités nous sommes aux premières places pour contribuer à la transformation du groupe. Les Achats, en travaillant à la convergence et la mutualisation des contrats et des relations fournisseurs, constituent un vecteur fort et légitime de développement.

Cette quête de transversalité va-t-elle remodeler l’organisation des achats ?

Nous sommes actuellement en pleine transformation de l’organisation achats, qui était jusqu’ici en complet miroir de l’organisation du groupe, c’est-à-dire construite par branches : Courrier, colis et services ; Réseau ; Numérique ; Banque postale ; Immobilier. Plutôt que d’être structurée par grands domaines métiers, l’organisation sera désormais structurée par grands domaines d’achats et par marchés fournisseurs. Lors de ma prise de fonction en janvier 2016, la recréation d’une direction achats groupe manifestait déjà une volonté de réaffirmer une autorité régalienne sur un certain nombre de choix achats. Dans ce contexte de convergence entre les équipes, il me revient d’assurer l’animation de la filière mais aussi de porter la performance des Achats au niveau de l’ensemble du groupe.

Qu’est-ce que cela va changer concrètement dans votre rapport aux différents acheteurs du groupe ?

En janvier, une équipe achats groupe de près de 80 personnes sera constituée avec à la fois toutes les fonctions support achats mutualisées (SI, pilotage de la performance, animation de filière et formation, animation des politiques achats responsables, qualité, contrôle interne…) et toutes les catégories transverses, comme par exemple les achats RH, marketing et communication, conseil, moyens généraux, SI (hors logiciels spécifiques à certains métiers). Une articulation va se faire entre ces équipes groupe en lien hiérarchique direct et des équipes dédiées aux achats spécifiques métiers, qui restent dans les branches. Les achats de transport et logistique restent par exemple rattachés hiérarchiquement à la branche Service, courrier, colis, mais ils rentrent dans les méthodes, la gouvernance et les outils groupe et ils sont faits pour le compte du groupe.
Nous trouvons au sein de la filière achats du groupe des directeurs achats de grands domaines, un directeur des achats industriels et logistique groupe, un directeur des achats SI, un directeur des achats tertiaires et un directeur des achats territoriaux groupe. Jusqu’ici, chaque branche avait sa structure d’acheteurs territoriaux en charge des besoins locaux des opérationnels, avec dans certaines villes plusieurs équipes d’acheteurs locaux achetant aux mêmes fournisseurs sans se parler. Là aussi, nous sommes bien entendu dans une logique de convergence.

Sur quelle dimension se concentrent vos efforts de conduite du changement ?

Au-delà de la transformation organisationnelle, qui est une étape pour regrouper les équipes et atteindre des tailles critiques par sujet, il y a tout un travail de fond à faire sur la transformation du rôle d’acheteur. Pendant très longtemps les achats ont été pilotés sous l’angle du risque réglementaire et du respect des procédures. Il est vrai que nous avons un cadre réglementaire assez lourd parce que nous relevons de la directive des marchés publics secteurs spéciaux, mais cela ne nous empêche pas d’être innovants. Les achats doivent être repositionnés avec une vision stratégique, de performance, d’accompagnement à l’innovation… Pour cela, nous faisons émerger une population de managers qui vont avoir la double casquette de responsables opérationnels d’équipe et de catégories managers. Nous avons ainsi plusieurs postes à pourvoir au niveau des achats groupe par du recrutement interne et nous avons également ouvert un important volet formation.

Sur quels acquis pouvez-vous compter en termes de compétences achats ?

Le groupe ne manque pas de qualité au sein de la filière achats. Nos acheteurs ont à leur actif des réalisations exceptionnelles, que ce soit en matière de transformation, d’innovation, d’achats durables ou sur certains projets d’achats comme par exemple Facteo, l’équipement des facteurs en smartphones, ou encore l’achat d’habillement pour les facteurs auprès d’une entreprise française, avec des critères responsables et une réflexion sur la chaîne logistique qui a permis des économies. Les germes sont là, nous avons des équipes très performantes, compétentes et mobilisables. Il nous reste à aller chercher le cran de plus par la transversalité.

Dans la transformation, quelles fonctions transverses sont vos meilleures alliées ?

Toutes les fonctions support. D’autant plus que la transformation des achats s’intègre dans un programme groupe intitulé « Servir le développement » axé sur la convergence et qui concerne douze fonctions filières support. Avec les onze autres patrons de filières, nous visons chacun à notre façon le même objectif dans un timing peu ou prou similaire. Ce qui entraîne notre solidarité ! C’est plus au niveau des opérationnels qu’il faut faire des efforts de pédagogie. Nous étions historiquement une fonction de procédure, plutôt réactive que proactive. Il faut retourner voir les prescripteurs de façon régulière, anticiper pour mener à la convergence.

Que redoutent les prescripteurs qu’inquiète la transformation des achats ?

La question de la réactivité est très sensible. Beaucoup ont également peur que la convergence des stratégies achats conduise à une standardisation aveugle du besoin. Parce que très souvent, quand il y a eu des contrats groupe par le passé, le prescripteur le plus important imposait son cahier des charges aux autres. Dans certaines entités, les Achats ayant aussi évolué vers un rôle de contrôle de gestion plus que d’achats, les opérationnels de ces entités se demandent si la nouvelle organisation leur garantira le même niveau de respect des procédures, des budgets, des engagements.
Globalement il y a surtout la crainte que le résultat final ne soit pas optimal, parce que chacun regarde l’optimum au bord de son périmètre et il est rare en effet que la somme des optimums fasse un optimum global. Rien ne permettait jusqu’ici d’arbitrer pour l’intérêt général. Si l’on ajoute à cela l’absence d’une culture du partage de l’information entre les différentes entités du groupe, on aboutit à la nécessité de la transformation générale de l’entreprise qui est initiée. Elle ne se joue pas seulement sur les Achats et elle est de longue haleine.

Quand la transformation de l’organisation achats arrivera-t-elle à son terme ?

L’acquisition de maturité pour l’organisation achats arrivera à son terme en 2020.

Disposer d’un outil commun est essentiel pour partager une même vision. Avez-vous des projets de ce côté ?

Nous finalisons actuellement le choix d’un nouveau dispositif d’e-sourcing qui sera déployé courant 2018. L’objectif est de dématérialiser les consultations, de piloter l’activité de manière transverse et de disposer de données partagées sur la dépense, grâce à une brique business intelligence. Jusqu’ici, les SI achats étaient variés, optionnels et hermétiques. Nous allons faire tout le contraire : standard, obligatoire et transverse. L’idée est d’avoir un outil commun qui permette de partager une information commune et de mettre en œuvre des méthodes communes.

A travers cette consultation qu’avez-vous pensé du marché de l’e-achat ?

On sent à la fois qu’il y a beaucoup de projets et que les éditeurs sont très sollicités, au point que certains ne se positionnent pas. Le marché semble très mature. Il y a parfois des écarts en termes d’ergonomie, ou sur telle ou telle option. Certains font le choix d’être ultra-paramétrables, d’autres ultra-standard. Mais ces différences restent de l’ordre de la nuance. Sur les prix, en revanche, nous avons constaté des écarts importants.

Jusqu’où voulez-vous aller en matière de business intelligence ?

Nous choisissons pour l’instant d’explorer des sujets très ciblés, susceptibles de nous faire gagner en compétences. Nous nous intéressons notamment à l’analyse de données. Nos données viennent pour l’instant de plusieurs ERP différents – cinq rien que pour le périmètre de La Poste SA – c’est donc un bon sujet à creuser. Les bots aussi, dans la mesure où nous répliquons beaucoup de traitements, notamment dans nos ERP. Quand nous créons un contrat, nous devons par exemple le répliquer cinq fois, rien que pour La Poste SA. Ensuite nous devrons évidemment explorer comment moderniser le sujet de l’approvisionnement.

Allez-vous tenir compte de l’impact territorial de vos achats en remettant à plat les contrats groupe ?

Les achats auprès des PME, l’ancrage territorial sont essentiels, nous y sommes extrêmement sensibles. Pour autant nous respectons le code des marchés publics et nous sommes donc très encadrés dans notre façon de consulter. C’est en amont, dans la façon de concevoir nos stratégies d’achats, que nous devons nous assurer de donner une chance à tous types d’entreprises. Notre maillage territorial y contribue aussi, y compris dans le sourcing, dans la connaissance des marchés. Il y aura peut-être moins de fournisseurs, mais il y a tellement de cas où nous avons plusieurs contrats avec le même qu’il faut sans doute plus s’attendre à une baisse de la volumétrie des consultations et du nombre de contrats, que du nombre de fournisseurs.

En 2020 sur quels indicateurs jugerez-vous que la mission a été remplie avec succès ?

Quand l’idée sera partagée par tous au niveau du comex que les Achats sont un partenaire clef du groupe pour sa performance économique et son développement. Aujourd’hui nous avons plusieurs postes ouverts au recrutement en interne qui restent non pourvus. J’espère qu’en 2020 ce sera l’inverse et que nous aurons alors un vivier de collaborateurs du groupe qui voudront devenir acheteurs. Que nos grands clients soient performants à l’achat et que leurs équipes se disent qu’acheteur est un super job me semble un très bon indicateur de réussite de notre action.
Portrait
Catherine Le Floch (40 ans, Supaéro) est depuis le 18 janvier 2016, directrice des achats du groupe La Poste. Elle était précédemment directrice de la stratégie, de la prospective et de l’innovation du groupe. Elle a rejoint le groupe la Poste en 2009 au sein de la filiale Poste Immo, en tant que directrice de la stratégie puis directrice de la stratégie et du développement durable. Auparavant, Catherine Le Floch a effectué un parcours de 10 ans dans le conseil en stratégie chez AT Kearney.

En chiffres
La Poste
Courrier, colis, banque
Chiffre d’affaires : 23,29 Mds d’€
Effectif total : 251 249 personnes
Montant des achats : 5,5 Mds d’€
Effectif achats groupe : 395 personnes

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