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Publié le 14/06/2018 - Par la rédaction

Rencontres de l’Aslog : des partenariats très opérationnels dans la supply chain

Plus de 300 participants ont assisté à l’événement placé sous le thème de la « supply chain au cœur de la stratégie des entreprises ».

Plus de 300 participants ont assisté à l’événement placé sous le thème de la « supply chain au cœur de la stratégie des entreprises ». « Ces premières rencontres internationales, traduisent notre volonté de faire prendre conscience à tous les acteurs économiques et politiques que la supply chain est devenue, au fil des années, une fonction centrale et stratégique pour l’entreprise », a indiqué en préambule Jean-Michel Guarneri, le président de l’Association pour la supply chain et la logistique (Aslog).

 

Temps courts et hyperconcurrence

Il a ensuite passé le relais à Florent Menegaux, le directeur général exécutif de Michelin. « Les attentes des consommateurs ont été transformées par la technologie. Nous vivons dans un monde d’instantanéité et de volatilité, ce qui impacte directement la supply chain », explique-t-il. Pour faire face à ces défis, le leader français des pneumatiques repense ses systèmes de logistiques tous les deux à trois ans. « Nous avons des flux partout dans le monde, nous devons donc être capables de livrer dans un temps court. Cela nous demande de changer régulièrement notre stratégie logistique car nous faisons face à une hyperconcurrence. Nous devons être excellents opérationnellement si nous voulons conserver notre position de leader », estime Florent Menegaux.

Michelin réalise environ 30 000 livraisons clients par jour. En amont, le groupe source quelques 16 700 tonnes d’hévéa naturel (un des composants du pneu) auprès de 120 fournisseurs. Ces flux de matières premières représentent 180 réceptions de containers par jour (soit 420 containers par jour et par usine à traiter). Au total, Michelin traite 750 000 références de produits semi-finis et de matières premières dans ses usines. Pour coordonner ses flux, 5 000 personnes travaillent dans les activités logistiques et supply chain du groupe. Par ailleurs, Michelin fait face à une hyper-fragmentation de son marché. « Cela nous conduit à travailler davantage en écosystème et à passer par des relais. Nous nous intégrons par exemple de plus en plus à des grossistes », confie Florent Menegaux. Pour le directeur général de Michelin, demain, l’entreprise qui réussira devra « être capable d’être connectée à des partenaires et de s’intégrer à d’autres écosystèmes ».

 

Les prévisions à l’heure du big data

La première table ronde de la journée avait trait aux prévisions logistiques, qui représentent un enjeu clé puisque la supply chain évolue aujourd’hui dans un environnement plus complexe et volatil. Cela demande notamment de les aborder sur des cycles plus courts. « Il y a quelques années nous faisions nos prévisions de ventes à la maille mensuelle. Aujourd’hui nous sommes passés à des mailles hebdomadaires et nous prévoyons de passer à des prévisions à la journée », souligne Jean-Paul Guichard, le directeur supply chain de Pepsico. L’accès à de multiples données peut également permettre de mieux gérer les planifications. « Notre objectif est de nous appuyer sur de nouvelles données pour réaliser nos prévisions, comme les sorties de caisse mais aussi les données météorologiques, touristiques et les informations relatives aux promotions », indique Bertrand Regnault, directeur de la supply chain d’Agromousquetaire. Les nouveaux outils permettent également d’optimiser les prévisions. « Le machine learning apporte par exemple de la cohérence verticale et transverse au niveau la supply chain », illustre Manuel Davy, directeur général de la société Vékia, qui propose des solutions d'optimisation des prévisions des ventes fondées sur l'intelligence artificielle.

Pour autant, le déploiement de nouvelles solutions n’est pas encore un sujet mature pour tous. « Lorsque nous commençons à travailler avec des clients, beaucoup d’entre eux réalisent leurs prévisions via Excel. En outre, les différents services des entreprises ne communiquent pas entre eux », confirme Manuel Davy. Pour Stéphanie Rott, directrice supply chain et production chez LVMH, « l’organisation autour des prévisions est aujourd’hui un enjeu clé. Il est nécessaire de définir le rôle de chacun et d’interagir avec différents services du groupe au niveau local et central, en ayant une approche collaborative ». Une approche également adoptée par Agromousquetaire, qui a organisé ses 64 usines au sein de dix filières opérationnelles. « Cela nous permet d’avoir une vision plus consolidée. Les prévisions se font maintenant de façon agrégée, au niveau de chaque filière, ce qui permet de mieux appréhender la demande de nos clients. Nous intégrons aussi dans le processus d’autres fonctions : commerce, marketing, finance et production », explique Bertrand Regnault.

 

Des relations plus collaboratives

La question des relations entre client et prestataire logistique a été abordée dans le cadre d’une deuxième table ronde. « La relation entre un prestataire et un donneur d’ordres est souvent assimilée à un acte d’achat, avec un cahier des charges très formel. Pour moi, il s’agit davantage d’un acte de recrutement. Nous signons un CDD, mais bien souvent nous sommes dans une logique de long terme », note Emmanuel Bonnet, DG SPI Logistic. De son côté, Béatrice Régnier, directrice logistique chez Kiabi a souligné l’importance de mettre en place une logique de collaboration. « Les activités logistiques du groupe sont aujourd’hui externalisées à 60 %. Nous sommes dans une recherche de partenariat très forte avec nos prestataires. Aujourd’hui, nous connaissons bien nos fournisseurs, leurs équipes se sont d’ailleurs formées chez nous pour apprendre à utiliser notre progiciel », indique-t-elle.

Pour Jean-Yves Gras, vice-président supply chain de Bolloré Logistics, « il est important de laisser aux prestataires logistiques les moyens d’innover, en bâtissant des relations de confiance inscrites dans la durée ». Un avis partagé par Béatrice Régnier : « La confiance, mais également la transparence, sont très importantes. Par exemple, nos niveaux de marge sont aujourd’hui partagés entre le groupe et les prestataires ».

Publié le 14/06/2018 - Par la rédaction

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