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La Lettre des Achats - Avril 2012 N°204
Avril 2012

Outils

Enquête

Modélisation
Les processus, socle du SI achats

Les processus, socle du SI achats

Par Thierry Parisot

Modélisation

Les processus, socle du SI achats

Le choix d’une solution d’e-achat ne doit pas se faire uniquement sur les fonctionnalités opérationnelles, mais aussi sur ses capacités de modélisation de l’organisation et des processus. En jeu : une optimisation de l’exécution et une plus grande facilité d’adaptation de l’outil aux évolutions de la fonction, notamment dans les grandes entreprises.

Il y a un an, l’éditeur français Iceb lançait M@gic BPM Achats, une déclinaison de son outil historique de BPM (Business Process Management) à destination des achats. À la différence des solutions traditionnelles d’e-achat, focalisées sur les fonctionnalités opérationnelles, cette version de M@gic BPM met l’accent sur la modélisation de la fonction et propose une exécution fondée sur les processus décrits. « Nous sommes partis d’un constat, explique Bruno Seux, PDG de l’éditeur : celui que chaque direction des achats fonctionne de manière différente, et que le déroulement des processus dépend fortement de la structure et de l’organigramme de l’entreprise ». M@gic BPM Achats est ainsi né d’un développement réalisé pour Sitel France, qui cherchait une solution métier tenant avant tout compte de son organisation multisites et multidécideurs. Une poignée d’autres clients ont suivi le mouvement, en particulier Alliance Healthcare et Transcom Worldwide, participant indirectement aux travaux d’adaptation.
Quelques semaines avant, W4, un autre spécialiste du BPM, faisait le chemin inverse en annonçant qu’il abandonnait ses efforts autour d’une solution dédiée aux achats, pour revenir à son expertise historique. « Après deux ans d’existence, notre solution CFO Ready n’avait été déployée que par une poignée d’entreprises », regrette François Bonnet, son directeur marketing produit. En cause ? Une méconnaissance de l’approche BPM par les directions des achats, jugée trop technique et abstraite, et de ses atouts. Mais aussi un manque de légitimité de ces nouveaux acteurs dans le domaine de la gestion des achats, en particulier de l’e-sourcing.

Une approche adaptée aux organisations complexes


Depuis, sans toutefois aller jusqu’à s’approprier le concept de BPM, la fonction aurait gagné en maturité sur le sujet. Ainsi, selon une étude de Markess International réalisée début 2011, les entreprises auraient placé les achats parmi les fonctions prioritaires en matière d’amélioration et d’automatisation de leurs processus métiers. Et retenu la modélisation comme axe de travail privilégié. « Il est dans la logique des choses que le concept, déjà appliqué à la comptabilité-finance, aux ressources humaines ou à la relation clients, touche aujourd’hui les achats, analyse Jean-Pierre Del Fondo, directeur général du groupe Epsa (Epsa-BuyPro). Mais, les décideurs en comprennent-ils la portée et ont-ils des budgets à lui consacrer ? ». Pour l’heure, seules quelques entreprises ont osé s’aventurer sur ce terrain.
Tout dépend de la maturité achats et surtout de la taille de la structure. « Le recours à un outil de modélisation se justifie dans les grandes entreprises à l’organisation complexe, où la direction des achats rencontre souvent des problèmes d’intégration des règles dans ses outils », poursuit le responsable. « Elles ont besoin de décrire précisément leur organisation et leur processus métiers, dans un environnement compliqué, étendu et mouvant », ajoute David Corgier, directeur des achats groupe de RBDH Industries, qui se dit moins concerné (voir le témoignage page 52). De fait, dans les entreprises plus modestes, l’important est d’aller à l’essentiel, en se focalisant sur les modules opérationnels, au cœur de la démarche achats. « Plus qu’un cadre de modélisation de la fonction, un outil doit apporter les fonctionnalités que nous estimons aujourd’hui importantes pour gagner en performance dans certains domaines, comme les enchères inversées ou la gestion de contrats », explique Lucile Olivas, directrice des achats de la centrale d’achats de pièces automobiles Groupauto, actuellement en consultation pour son futur outil métier.
Seulement, quelques entreprises qui ont suivi le même raisonnement s’en mordent aujourd’hui les doigts. « Mises en œuvre trop rapidement, les fonctionnalités proposées par un outil d’e-achat sont parfois décalées du contexte opérationnel, prévient Laurent Giordani, directeur associé du cabinet de conseil Kyu. Il est préférable de structurer d’abord le cadre de fonctionnement, selon une approche par les processus ». Le groupe de distribution But regrette ainsi d’avoir voulu aller trop vite dans l’informatisation de son service achats dédié aux frais généraux, notamment pour les processus sortant du cadre proposé en standard par son outil. « Si nous devions recommencer le déploiement, nous consacrerions davantage de temps à la description de l’organisation et des processus achats », assure Nicolas Lépycouché, le directeur des achats, qui tiendrait aussi davantage compte de la disponibilité de fonctionnalités de modélisation au moment de choisir son outil.

Les outils d’e-achat disposent des composants nécessaires


Mais en quoi consiste précisément la modélisation ? Elle repose d’abord sur une cartographie des achats, généralement réalisée sur la base d’une analyse à trois niveaux : les dépenses, l’organisation (sites, individus, etc.), les processus. Après cette analyse fonctionnelle qui conduit à la construction d’un référentiel de la fonction, comprenant les objets métiers (participants, fournisseurs, catégories d’achats, etc.), les macroprocessus, les composantes de l’organisation (entités, zones géographiques, etc.), ainsi que les relations ou transitions entre eux, vient la phase d’implémentation. « Dans une approche BPM, cette phase de modélisation opérationnelle consiste à décrire précisément les processus tels qu’ils vont être exécutés, en tenant compte du contexte, détaille Muriel Guénon, analyste au CXP, société de veille et d’expertise sur les progiciels. Les règles à respecter sont enfin renseignées dans le moteur d’exécution, éventuellement avec des liens vers des systèmes connexes : finances, production, etc. ».
Partant de là, une large majorité d’éditeurs d’e-achat assurent que leur solution gère aussi la modélisation. « Il est vrai que les outils d’e-achat disposent de tous les composants nécessaires, renseignés lors de la phase de paramétrage, puis ajustés au fil des évolutions », reconnaît François Bonnet, chez W4. Mais il ne s’agit jamais d’un module ni même de fonctionnalités dédiés. Du coup, « la description qu’ils offrent n’est pas suffisante pour permettre une modélisation fine et une gestion par les processus propres à l’entreprise », pointe Bruno Seux, chez Iceb. Outre le module d’administration, notamment utilisé pour gérer les participants (enregistrement ou suppression d’utilisateurs, description des profils, affectation des rôles, attribution des droits et des autorisations, etc.) et le moteur de règles, deux composants permettent aux solutions d’e-achat de décrire la fonction : un référentiel dédié, d’une part, un gestionnaire de workflow (circuits d’approbation, de validation, etc.), d’autre part. Les processus s’inscrivent, eux, dans un cadre de fonctionnement relativement figé et limité à la fonction.

La montée en puissance des achats change la donne


Quelle que soit sa dénomination (« organisation » chez Oalia, « entités » chez SynerTrade, etc.), le référentiel spécifique décrit l’arborescence de l’entreprise, par sites géographiques et entités (branches, divisions, départements, services, etc.), ainsi que sa structure juridique. Le lien avec les participants se fait soit via l’annuaire d’entreprise lorsqu’il existe, soit au travers du module d’administration de la solution. « La plupart des solutions n’ont pas ce type de référentiel et se contentent d’une base utilisateurs qui aborde plus ou moins les aspects organisationnels, explique Jean-Philippe Nowakowski, directeur produits chez Oalia. Notre référentiel organisation, en structurant tout, simplifie non seulement les paramétrages de base mais facilite la gestion opérationnelle des processus. Une fois la solution déployée, il est, par exemple, possible d’ajouter, de modifier, de supprimer, de déplacer des grappes organisationnelles. Ou encore de décrire des circuits, d’initialiser des flux, de gérer les interfaçages, etc. ». Les fonctionnalités de gestion des workflows sont, elles, beaucoup plus courantes dans les solutions d’e-achat. Devenues incontournables, elles font même l’objet de toutes les attentions. « Fonctionnant en lien avec la table de paramétrage dans laquelle sont renseignés les profils des utilisateurs, les couches organisationnelles, etc., le gestionnaire de workflows a été largement perfectionné dans la dernière version de notre solution, explique Pierre-François Pagès, responsable recherche et développement d’Ivalua. C’est aujourd’hui un composant générique, qui peut être appliqué à différents niveaux dans la solution, et permet de nombreux ajustements dans les circuits opérationnels ». De son côté, la solution de BravoSolution dispose d’un « module fédérateur », Program Manager, qui oblige l’entreprise à décrire ses processus achats : dates de début/fin, responsable, objectifs, documents associés, règles, etc. « En phase d’exécution, il permet à l’ensemble des participants de travailler en respectant les différentes étapes modélisées dans l’outil », précise Claude Moins, directrice du pôle solution de l’éditeur.
Si les deux composants peuvent aujourd’hui suffire à décrire la fonction, les éditeurs d’e-achat s’interrogent de plus en plus sur la pertinence de proposer une brique dédiée à la modélisation, voire d’adopter une approche par les processus. Alors que, comme l’indique Jean-Pierre Del Fondo, chez Epsa, « le processus d’achat a longtemps fonctionné dans un schéma contraint et un cadre bien délimité », la donne est en effet en train de changer : sous l’effet de la mondialisation, des fusions-acquisitions, de l’accélération des échanges, etc., mais aussi de la montée en puissance de la fonction achats qui voit sa couverture augmenter et qui collabore de plus en plus avec des partenaires dans et hors de l’entreprise. « L’audit interne, qui a besoin de tracer les opérations, exige aussi un meilleur encadrement des opérations », ajoute Franck Le Tendre, directeur général de SynerTrade France

La supervision et la flexibilité deviennent cruciales


Dans ce contexte, le contrôle de l’exécution des processus et, surtout, la flexibilité deviennent cruciaux. Or, ce sont justement les points forts du BPM. « Ce type d’outil permet non seulement de structurer la fonction lors de sa mise en place, mais aussi de remettre en question l’organisation et les processus existants à tout moment, explique Jean-Pierre Del Fondo. Car un schéma n’est jamais figé et doit évoluer en fonction du contexte ». Un point de vue partagé par Laurent Giordani, chez Kyu Associés. « Alors que les éditeurs d’e-achat proposent des workflows conventionnels, un outil de BPM se veut plus flexible, avec des possibilités d’interfaçage vers les autres fonctions, modifications, etc. », explique-il. « L’approche BPM permet de « coller » l’outil à l’organisation, et non l’inverse, renchérit Bruno Seux, chez Iceb. En quelques secondes, il est possible de modifier le déroulement ou les intervenants d’un processus, mais aussi d’en ajouter un nouveau ». Enfin, ajoute Laurent Giordani, « par rapport aux solutions d’e-achat, un outil de BPM propose une supervision plus fine et poussée des processus : suivi des étapes, traçabilité des actions, évolutions des indicateurs, etc. ».

Le pilier de la prochaine génération


Non seulement les éditeurs d’e-achat commencent à s’intéresser au sujet, mais quelques-uns ont d’ores et déjà pris position. « Le BPM est un sujet sur lequel nous travaillons, indique ainsi Claude Moins, chez BravoSolution. En plus d’être le squelette du SI achats qui structure l’édifice, la modélisation apporte du liant, de la fluidité dans un cadre maîtrisé ». Selon elle, l’attente serait plus importante dans les pays anglo-saxons, notamment en Grande-Bretagne, dont sont originaires les principaux éditeurs de solutions BPM. Mais en Europe, l’Allemagne et les pays scandinaves progresseraient aussi rapidement dans ce domaine. Comme BravoSolution, SynerTrade s’est aussi emparé du sujet. « Les quelques demandes que nous avons eues pour faire évoluer notre outil confirment l’intérêt grandissant des achats pour la modélisation, et nous incitent à avancer dans cette direction », justifie Franck Le Tendre. Les petits éditeurs d’e-achat, en particulier américains (Coupa, etc.), qui proposent des solutions plus légères, prennent le même chemin. Sans oublier les grands éditeurs d’ERP (SAP, Oracle…) qui ont tous récemment acquis des spécialistes du BPM ni, parmi ces derniers, ceux qui évoluent vers l’e-achat, tels Iceb. Dans cette logique, il est évident que les fonctionnalités de modélisation deviendront un pilier de la prochaine génération de systèmes d’information achats, apportant une automatisation évolutive de la fonction. Et d’autant plus d’efficacité.





Les cabinets de conseil mixent outils et expérience
Pour aider les entreprises à structurer leur fonction achats, les cabinets de conseil en organisation utilisent différents outils, d’abord pour cartographier l’existant. Sur le plan quantitatif, l’analyse se focalise sur les dépenses, en s’appuyant sur des outils d’e-achat du marché. « Seulement, ils offrent rarement un détail à la hauteur de l’enjeu », note Matthieu Gufflet, président du groupe Epsa. Ce qui conduit le plus souvent au développement d’une solution interne. C’est aussi le cas pour l’analyse qualitative, autour de l’organisation et des processus, le plus souvent réalisée à l’aide d’outils maison basés sur Access ou Excel. « Ils nous servent notamment à faire des comparatifs et à enquêter auprès des clients internes pour connaître leur perception de la fonction », poursuit le responsable. Ces outils exploitent généralement une base de connaissances construite au fil des missions, ainsi que les référentiels de bonnes pratiques métiers. Toutefois, « ils ne sont pas toujours nécessaires, note Laurent Giordani, de Kyu Associés. Alors que l’objectif est d’aller vite, il serait regrettable de passer plus de temps sur le paramétrage et la manipulation de tels outils que sur l’analyse ». Ensuite, avant d’implémenter les processus modélisés dans la solution d’e-achat de l’entreprise, leur description est réalisée à l’aide d’outils comme Visio, pour les cas les plus sophistiqués, sinon sous PowerPoint.

Par Thierry Parisot

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