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La Lettre des Achats - Avril 2012 N°204
Avril 2012

Par la rédaction

Contre-courant

Des raisons pour ne pas consulter

Si beaucoup de directeurs achats ont recours aux consultants, certains y font très peu appel, voire pas du tout. Soit ils ont été déçus par de précédentes expériences, soit ils considèrent que les cabinets de conseil ne sont utiles qu’à la création du service achats.

Le premier motif de déception concerne les résultats des missions de conseil, généralement le niveau d’économies générées. Au bout de six mois, une filiale française d’un groupe international a constaté l’échec de deux consultants seniors d’un grand cabinet avec practice achats. Dans le cadre d’une mission multi-pays, ils étaient chargés, en 2010, de renégocier une vingtaine de contrats dans l’informatique, la sécurité et les services. Comme dans la majorité des autres pays, ils n’ont pas atteint l’objectif de réduire les coûts de 10 % sur chaque dossier (par rapport aux tarifs obtenus l’année précédente). Pour le directeur des achats, « ce revers s’explique autant par la complexité des relations entre l’échelle locale et l’organisation achats centrale, que par la longue période d’adaptation des consultants. Heureusement, une partie de leur rémunération était indexée sur les résultats. Au-delà des économies, j’ai été déçu par leurs benchmarks, leur expertise et leur regard extérieur ». Depuis cette expérience, il ne confie plus de dossiers de bout en bout et limite son recours au conseil à des missions de staffing (intérim achats) lors de pics de charge.

Des tarifs élevés, pas toujours justifiés


En poste depuis un an et demi, Jean-Pierre Bailly, directeur des achats du Centre hospitalier régional universitaire de Lille (325 millions d’euros d’achats), n’a pas fait appel à un cabinet pour conduire l’audit de son organisation et définir son plan de structuration et de professionnalisation. « Les consultants ont peut-être un rôle à jouer dans certains contextes mais, au regard de leurs tarifs, leurs prestations habituelles manquent souvent de pragmatisme. Les résultats attendus, notamment en termes de performance achats, ne sont pas toujours au rendez-vous. A l’avenir, je n’exclus pas de solliciter un cabinet sur des points très précis, notamment pour mesurer le degré d’appropriation des formations et la mise en œuvre de bonnes pratiques par les acheteurs. » Selon Denis Tual, directeur des achats indirects d’Arkema (550 millions d’euros d’achats indirects en France, 60 personnes), l’appel à des sociétés de conseil se justifie au moment de la création de la fonction achats dans l’entreprise : « il était utile d’être accompagné pour centraliser les dépenses et conduire le changement. Aujourd’hui, nos process sont bien en place, nous avons atteint une certaine maturité et nous devons être capables de décrocher des économies par nous-mêmes. Nous n’avons aucune mission en cours, en dépit des nombreuses sollicitations que je reçois ».

Une approche équivalente


Même raisonnement chez Pierre Fabre (850 millions d’euros d’achats, 35 personnes). Un grand cabinet avec pratice achats est intervenu lors de la construction de l’organisation achats en 2005-2006. Depuis, le groupe pharmaceutique a eu très peu recours au conseil. Grâce au déploiement de son système d’informations achats, des perspectives de massification et de progression du taux de couverture apparaissent. « Des projets qui ne nécessitent pas de consultants. Par ailleurs, nous avons une vision claire des gains à réaliser dans des domaines que les sociétés de conseil classiques n’abordent pas ou mal. Par exemple, le retour sur investissements et l’efficacité des actions promotionnelles sur les lieux de vente. Lorsque nous rencontrons des cabinets très spécialisés, nous en tirons la conclusion que notre approche du segment s’avère équivalente », remarque le directeur des achats, Alexis Monnier. Ne pas consulter peut également être synonyme d’économies.

Par la rédaction

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