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La Lettre des Achats - Avril 2012 N°204
Avril 2012

Management

Dossier

De l’opérationnel avant tout

Direction achats : une exigence de pragmatisme

Contre-courant
Des raisons pour ne pas consulter

Consultants : une offre plus mature

Par Matthieu Maury

Direction achats : une exigence de pragmatisme

Pour combler leurs besoins d’expertise, de neutralité et de ressources, les directions des achats plébiscitent le conseil opérationnel. Même dans les missions organisationnelles et stratégiques, les achats recherchent du pragmatisme et de l’accompagnement, au détriment des approches conceptuelles.

Si les directeurs des achats sont globalement satisfaits des consultants qu’ils engagent, ils insistent sur la nécessité de bien délimiter et piloter les missions. Face à des tarifs plutôt élevés et des budgets restreints en temps de crise, les résultats doivent être au rendez-vous. Il en va de la crédibilité de la fonction achats et de son manager devant la direction générale. « Comme dans les autres branches du consulting, pour qu’une mission de conseil achats soit réussie, il faut bien identifier au préalable ses besoins et développer une vision claire de ses attentes. Pour plus de satisfaction, il est préférable de circonscrire le contenu des mandats. Les missions trop larges et trop ambitieuses génèrent bien souvent de grandes déceptions, notamment parce qu’il est d’autant plus difficile d’évaluer les résultats concrets et la contribution réelle des consultants », estime René Orlandi, directeur des achats de Schneider Electric (10,3 milliards d’euros achetés par 1 500 personnes).

Piloter le travail des consultants


Pour le vice-président achats Europe et Asie d’American Express (13 milliards de dollars d’achats pour l’ensemble du groupe), Jean Latty, il est essentiel de « bien suivre le travail des cabinets pour que les objectifs soient atteints. Sans pilotage, une mission peut vite être synonyme de perte de temps et d’argent. En effet, les consultants ont tendance à survendre leurs capacités et les opportunités d’économies à réaliser. Ils partent souvent du principe qu’ils peuvent dupliquer ce qu’ils ont réussi à faire ou ce qu’ils ont observé dans d’autres entreprises. Or, les solutions toutes faites fonctionnent rarement. Il faut les adapter aux spécificités de chaque société. » D’où l’intérêt que le cabinet connaisse bien le secteur d’activités, voire l’entreprise dans laquelle il doit intervenir. American Express en a fait l’expérience récemment : « pas assez encadrés, des consultants ont mal appréhendé la complexité du tissu fournisseurs et des relations avec les clients internes », précise Jean Latty.
Du point de vue du contenu des mandats, les missions organisationnelles et stratégiques sont largement dominées par les missions opérationnelles. Ces dernières concernent des familles achats ou des projets concrets du type outils, séminaires ou encore gestion des stocks. Franck Blanchard, le directeur achats du pôle agricole d’Euralis (450 millions d’euros achetés, 22 acheteurs et approvisionneurs), préfère les consultants qui s’impliquent dans la durée, qui accompagnent les acheteurs sur le sourcing et les appels d’offres, qui s’appuient sur des benchmarks solides, plutôt que les démarches conceptuelles et globalisantes, « qui ne sont utiles qu’à la création de l’organisation achats ». Pour cette année, il envisage des missions sur les agrofournitures et les achats indirects rémunérées en partie sur les résultats (success fees). Jean-Christophe Alvergne, le nouveau directeur des achats de Lagardère Active (480 millions d’euros d’achats, 11 personnes), considère aussi que les mandats stratégiques sont moins pertinents une fois la fonction achats mieux installée. Il fait régulièrement appel à des cabinets spécialisés sur des segments d’achats, qui apportent leur expérience sur les tarifs, les cahiers des charges et les contrats. Dernièrement, un consultant en achats de téléphonie, rétribué au success fee, a répondu à ses attentes en décrochant un gain de 12 %.

L’expertise avant tout


Au travers des missions opérationnelles, les directeurs achats recherchent, avant tout, les connaissances pointues des sociétés de conseil. Des expertises, pas toujours maîtrisées en interne, qui permettent aux consultants de réaliser très rapidement des économies et de faire monter les acheteurs en compétences. Beaucoup sollicité par les cabinets, Frédéric Renaut, directeur des achats de Saur (780 millions d’euros achetés, 45 personnes), apprécie que ses acheteurs soient accompagnés sur l’informatique (en raison des évolutions rapides des produits), sur les télécoms (à cause de la complexité des grilles tarifaires) ou encore sur l’énergie (en raison des nouveautés apportées par la dérégulation). De son côté, Alstom Power (5,5 milliards d’euros d’achats, 1 800 personnes) a recours à des sociétés hyperspécialisées sur des catégories éloignées de son cœur de métier (échafaudages, matériaux d’isolation…). « Via l’accès à des informations que l’on ne retrouve pas sur les bases de données classiques, nous faisons évoluer notre panel et réalisons des gains non négligeables », témoigne le vice-président sourcing, Philippe Robert. Un grand cabinet a par ailleurs travaillé avec les achats et la supply chain pour améliorer la gestion des stocks et réduire ainsi le besoin en fonds de roulement. Depuis un an, la consommation de conseil a été freinée, réduction des commandes du groupe oblige. « Mais, nous aurons toujours besoin de progresser et de nous mettre à jour sur les évolutions des marchés, en particulier d’un point de vue technologique et géographique », reconnaît Philippe Robert.
Chez Eramet (1,7 milliard d’euros achetés, 130 acheteurs et approvisionneurs), le directeur des achats, Martin Cezard, attend de la part des consultants une maîtrise spécifique de ses marchés fournisseurs, des comparaisons avec les approches achats d’autres groupes et une capacité à transmettre des savoir-faire aux acheteurs de son équipe. Après consultation, il a choisi un cabinet expert sur les agences de voyage (benchmark, négociation et contractualisation) : « les résultats me conviennent, même si j’attends de voir l’application du contrat dans le temps », tempère Martin Cezard. Après un appel d’offres, une société de conseil a participé en 2010 à l’ouverture d’un bureau d’achats en Chine : « une mission réussie, mais dont la mise en œuvre s’avère plus longue que prévue, en raison des insuffisances des consultants sur les secteurs minier et métallurgique ». A l’avenir, le directeur des achats d’Eramet pourrait lancer une mission de contrôle des factures fournisseurs, notamment dans les télécoms ou la location de véhicules. Une démarche menée il y a trois ans sur les prestations intérimaires. « Sur ces catégories, nous avons besoin de capacité d’analyse de données en grand nombre, car les contrats comprennent beaucoup d’options et les factures de nombreuses erreurs, plus ou moins volontaires de la part des fournisseurs », explique Martin Cezard.

Les avantages du statut externe


Autre caractéristique recherchée par les directeurs des achats chez les consultants : le statut externe. Une position de relative neutralité qui peut inciter les équipes à se remettre en question, faciliter la conduite du changement et la coopération avec les clients internes. Les grands cabinets apportent un surplus de crédibilité aux managers et à la fonction achats. C’est ce qui a poussé la direction des achats de Lagardère Active à engager des consultants pour diagnostiquer les coûts (matériel, frais généraux, prestations intellectuelles…) des sociétés de production audiovisuelle du groupe. Leurs responsables, qui ont peu l’habitude de collaborer avec les acheteurs, ont d’ailleurs été associés à la sélection de la société de conseil. « Nous avions besoin d’un tiers pour apporter un regard nouveau par rapport à celui des acheteurs. L’objectif consiste à montrer aux opérationnels l’intérêt de la démarche achats, en augmentant notamment leurs marges de manœuvre budgétaire grâce à la réduction des coûts », souligne Jean-Christophe Alvergne, plutôt satisfait de cette mission en cours.
Le directeur des achats de Saur a choisi, lui aussi, un cabinet pour accompagner le changement et la montée en maturité de son service. Il lui a confié l’organisation et l’animation d’un séminaire annuel auquel participent les acheteurs, les logisticiens et quelques opérationnels. « Les consultants ont apporté leur recul, leur connaissance des autres organisations et des marchés fournisseurs. Ils ont bien animé la journée en détendant l’atmosphère et en incitant les acheteurs à participer, notamment à travers des jeux », relate Frédéric Renaut. Face à un besoin de convergence des politiques achats de ses différentes entités, Alstom Power fait appel, depuis trois ans, à une société de conseil pour développer une méthodologie commune et des stratégies adaptées aux différentes familles d’achats. « Les intervenants externes nous ont aidés à vendre et à crédibiliser la méthodologie en interne. Ils ont créé une dynamique de challenge dans les équipes. Nous avons également profité de leurs benchmarks. Pour progresser, il faut observer ce qui se fait ailleurs », assure Philippe Robert.

Remédier au manque de ressources internes


Les directeurs achats utilisent également les missions opérationnelles pour pallier le manque de ressources internes face aux pics de charge. Le cas peut notamment se présenter lors des renouvellements cycliques de contrats ou d’événements inattendus. L’an dernier, René Orlandi, directeur des achats de Schneider Electric, a monté une équipe formée d’un chef de projet interne et de deux consultants afin de faire face aux conséquences du tsunami au Japon. Pendant trois mois, ils ont traité les risques de ruptures d’approvisionnement en assurant la remontée des informations, en coopérant avec les autres fonctions de l’entreprise et en trouvant de nouvelles sources. « En interne, nous manquions d’acheteurs disponibles et de compétences en gestion de projet. Je suis satisfait de la mission, car nos clients n’ont subi aucun impact et tous les services ont été alignés sur un objectif commun », constate René Orlandi. Lors des inondations en Thaïlande, la cellule de crise a été réactivée, mais sans consultant, car cela nécessitait moins de ressources et les process étaient bien installés. Chez Eramet, le dernier séminaire annuel, baptisé « Réseau achats et objectifs 2 012 », a été animé avec l’appui d’un cabinet pour éviter de surcharger l’équipe. Destiné exclusivement aux acheteurs, il comprenait une demi-journée de présentation générale et une journée de groupes de travail (communication achats, RSE, sourcing en Chine…).
Beaucoup moins demandées, les missions organisationnelles et stratégiques restent appréciées par les directions achats, en particulier lors de la création du service ou à l’occasion d’une réorganisation. En général, elles sont réalisées par les grands noms du conseil en stratégie, qui possèdent une practice achats et une implantation multi-pays. Lorsqu’elles sont sollicitées par la direction générale, elles peuvent s’intégrer dans une vaste mission touchant l’ensemble des fonctions du groupe. C’était le cas chez American Express il y a deux ans. Durant six mois, deux sociétés de conseil sont intervenues pour faciliter le passage d’une organisation hétérogène par région à une structure mondiale de services partagées, incluant la direction des achats désormais segmentée par catégorie achats. « Elles ont assuré la conduite du changement grâce à une démarche claire, assez opérationnelle à mon goût. Leurs benchmarks sur les organisations achats nous ont été très utiles. Elles ont également apporté leur expertise sur le management de la performance et sur les leviers d’économies, en favorisant le travail en amont sur les besoins, en complément de la négociation », ajoute Jean Latty, vice-président des achats Europe et Asie.

Réorganiser ou professionnaliser la fonction achats


Au moment de professionnaliser ses achats il y a un an et demi, la direction générale d’Euralis a consulté un cabinet pour déterminer la forme de son organisation. Durant deux mois, et à raison d’une journée par semaine, les consultants ont réfléchi aux intérêts et aux inconvénients d’une structure centralisée ou par pôle d’activités. « Nous n’avions pas d’idée toute faite au début de la mission. Ils nous ont présenté des organisations achats dans des entreprises similaires à la nôtre, même s’ils n’avaient pas d’expérience dans le secteur des coopératives agricoles. Ce qui représente une faiblesse pour la connaissance des spécificités, mais aussi une force pour ne pas reproduire à la lettre les mêmes schémas », note le directeur des achats du pôle agricole, Franck Blanchard. Finalement, Euralis a opté pour une structure bicéphale avec une organisation achats pour chacun des deux pôles : agroalimentaire et agricole. Les deux directeurs achats sont rattachés aux deux directeurs de pôle. Les frais généraux sont pilotés par Franck Blanchard pour l’ensemble du groupe. « Nous avons adhéré à l’analyse des consultants. Une organisation centralisée n’avait pas de sens compte tenu de la diversité de nos métiers, donc des achats, et de la nécessité de proximité avec les opérationnels. Je ne voulais pas être un chef d’orchestre loin des équipes », insiste-t-il.
Lors de deux LBO (acquisitions avec effet de levier) ces quatre dernières années, le groupe Saur a sollicité des cabinets de conseil en stratégie. Dans les deux cas, un volet de la mission concernait la situation de la fonction achats : stratégies et process, application des bonnes pratiques, potentiel de synergies et d’économies… « L’effet miroir avec d’autres organisations achats, c’est toujours intéressant. Même si les consultants ont parfois tendance à surévaluer les gains potentiels, ils posent les bonnes questions et proposent souvent les bonnes solutions. Ils nous ont aussi aidés à bien positionner la fonction dans l’entreprise en démontrant notre valeur ajoutée et en rappelant notre poids dans le chiffre d’affaires », estime Frédéric Renaut, directeur des achats de Saur. De son côté, le patron des achats de Schneider Electric, René Orlandi, a choisi un consultant pour quelques journées de discussion en tête-à-tête sur la maturité de son organisation. Ils échangent sur le diagnostic et les évolutions souhaitables concernant la mesure de la performance, les leviers d’économies ou l’association des achats aux décisions stratégiques du groupe. « Cela m’a aidé dans ma communication achats pour mieux valoriser la fonction », indique-t-il.
Face aux besoins d’expertise, de benchmark, de neutralité et de ressources, les cabinets de conseil ont encore de beaux jours devant eux, à condition de répondre aux attentes des directeurs achats. « Dire comment faire » c’est bien. « Aider à faire ce qu’on dit », c’est mieux.

Par Matthieu Maury

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