Publicité
La Lettre des Achats - Mars 2012 N°203
Mars 2012

Outils

Enquête

Gestion des équipes
Les ressources gérées au plus juste

Gestion des équipes : Les ressources gérées au plus juste

Formation
De la créativité dans l'apprentissage de l'e-achat

Témoignages

SANOFI - Régis Tourrolier - Directeur métiers et méthodes achats
"tation sur les projets est dictée par notre organisation"

Bouygues Télécom - Marc Sauvage - Directeur des achats
"Trop d’outils peuvent nuire à l'efficacité"

Par Thierry Parisot

Gestion des équipes

Les ressources gérées au plus juste

Si la gestion des compétences et des formations achats s’effectue rarement à partir d’outils métiers, le pilotage opérationnel des équipes est de mieux en mieux couvert par le système d’information de la fonction. Lorsqu’elles ne proposent pas un module dédié, les solutions d’e-achat permettent d’affecter les acheteurs et de planifier leurs tâches au travers des fonctionnalités traditionnelles d’e-sourcing.

Alors que la gestion de projets prend progressivement place dans le système d’information achats (voir La Lettre des Achats n° 192), celle des ressources, en particulier les équipes, tarde à entrer dans le périmètre. Les enjeux ne sont toutefois pas les mêmes selon qu’il s’agit de la gestion administrative, de la gestion des compétences et des formations, ou de la gestion opérationnelle de la population achats. Sur le plan administratif, les acheteurs sont gérés comme les autres salariés, à partir d’outils spécialisés sur les ressources humaines (RH), utilisés à l’échelle de l’entreprise. Et ce, même lorsqu’il existe un responsable des RH achats.


Le constat vaut pour le recrutement, la rémunération, la mobilité, comme pour la gestion des compétences et des formations. D’abord, parce que la plupart des solutions globales de pilotage des RH couvrent aussi ces aspects. Ensuite, parce que les outils spécifiques aux achats dans ce domaine sont quasiment inexistants, même dans les suites métiers. « En outre, le ticket d’entrée pour se doter d’un outil dédié serait élevé, et son déploiement nécessiterait au préalable un gros travail de cartographie, explique Bruno Cracco, associé et directeur de la practice achats et performances chez Logica Business Consulting. Du coup, et à condition que les achats ne présentent pas trop de particularités, le sujet est plutôt géré de façon globale et transverse ».

C’est le cas chez Alcatel-Lucent (8,6 milliards d’euros de dépenses en 2010, 900 personnes aux achats), qui utilise les progiciels RH ou des outils bureautiques au niveau de tout le groupe. Ou à la SNCF (11,5 milliards de dépenses en 2010, 670 personnes aux achats), qui gère les compétences de ses équipes achats à partir d’outils centraux : entretiens individuels, revues de personnel, modules de formation, animations métiers, groupes de travail, club d’acheteurs, réseaux entr’apprenant, parcours professionnel, etc. « Cette gestion des compétences et des formations à partir du SIRH est logique puisqu’une fois l’organisation achats en place, le suivi s’inscrit dans un processus classique qui concerne tous les métiers de l’entreprise, explique Bruno Pillon, directeur général de BravoSolution pour la France. Mais aussi parce que les acheteurs peuvent être amenés à évoluer vers d’autres services ».

De réelles possibilités d’extension fonctionnelle


En complément, la direction des achats de la SNCF s’est néanmoins dotée de petits outils, souvent de simples applications sous Excel, permettant de définir les compétences clés par profils d’acheteurs et de les mesurer. Ces informations sont notamment reprises à l’occasion des entretiens d’évaluation ou des réorganisations d’équipes. Idem chez Safran (6,3 milliards d’euros de dépenses en 2010, 800 personnes aux achats) qui a développé, avec l’aide du groupe Cegos, une application permettant de définir un parcours de formation en fonction d’un profil de départ et d’objectifs à atteindre. Cela, sur la base d’un référentiel de compétences et d’une liste d’emplois repères achats. « L’ensemble s’inscrit dans le cadre d’une démarche mise en place en 2010 sous le pilotage de la direction des achats groupe et Safran Corporate University, qui propose une cartographie autour de 18 compétences clés à maîtriser, et donc une vision précise de l’existant, détaille Dominique Thibault, responsable du développement fournisseurs aux achats. Ce qui permet d’orienter la stratégie RH ». Suivant la même logique, d’autres entreprises, parmi lesquelles France Telecom, Lafarge ou Sanofi, ont aussi mis en place un référentiel de compétences pour la fonction.
Partant de ce constat, la plupart des éditeurs d’e-achat ne jugent pas utile d’inclure le pilotage des compétences et des formations dans leur solution. « Nous estimons qu’il n’y a pas actuellement de réel besoin ou que les autres solutions disponibles, depuis les outils bureautiques jusqu’aux progiciels globaux de gestion des RH suffisent », considère Laurent Guillot, responsable commercial chez Oxalys Technologies. Tout en précisant que « même si ce n’est pas une priorité, l’ajout de fonctionnalités couvrant ces aspects pourrait se faire ». Ce que confirme Julien Nadaud, PDG de B-Pack : « Les possibilités d’extension fonctionnelle sont réelles », estime-t-il, d’autant que « la plupart des solutions d’e-achat délivrent déjà des indicateurs pertinents en matière d’analyse et de gestion des compétences ».
Pour sa part, BravoSolution explique que la « cartographie des compétences » utilisée dans le cadre de son activité conseil pourrait servir de socle à un module dédié dans sa suite, et propose même déjà un outil d’évaluation en ligne comparable à celui de l’EIPM (voir l’encadré page 52). « Il nous arrive également de répondre à des demandes de formation, dans le prolongement de nos prestations de conseil », ajoute Claude Moins, directrice du pôle solution de l’éditeur. Les spécialistes de la formation – notamment des organismes tels que Cegos, Connaissance Network, Demos, ou encore EFE – disposent également d’outils et supports : e-learning pour un apprentissage à distance, vidéo-cast, etc. Des déclinaisons combinant chacun de ces médias sont également possibles, ainsi que des serious games. « Ces jeux vidéos à but pédagogique proposent une sorte d’e-learning amélioré, dans lequel le scénario n’est pas prédéterminé », explique Philippe Petit, responsable de l’offre achats au sein du groupe Cegos.

Affecter les bons profils, pour la durée nécessaire


La gestion opérationnelle des équipes, dans le cadre de la conduite des projets, est finalement la forme de pilotage RH la plus outillée aux achats. Gérer un dossier ou une affaire suppose en effet d’affecter les bonnes personnes, en quantité requise, sur des tâches précises et pour la durée nécessaire au traitement du sujet. Puis d’évaluer la performance dans le temps afin d’effectuer d’éventuels ajustements. « Or, à partir d’une cinquantaine de collaborateurs, et donc plusieurs niveaux hiérarchiques, les responsables de projets et a fortiori le directeur des achats n’ont plus la visibilité suffisante et utile à une gestion opérationnelle efficace », explique Bruno Cracco, de Logica Business Consulting. Surtout dans la mouvance actuelle d’un éclatement géographique des équipes achats, liée au mouvement de décentralisation et de mondialisation. « Cet éloignement physique, et même hiérarchique, demande des outils globaux de suivi et de pilotage de la capacité de traitement des achats, poursuit le consultant. D’autant que la rationalisation des méthodes d’animation de la communauté achats revient au centre des préoccupations ».
Sur le terrain, rares sont les directions des achats à disposer d’un outil clairement identifié de planification et d’optimisation de leurs équipes. « Alors que ce type de logiciel devient indispensable, surtout lorsque les projets sont nombreux, l’outillage dans ce domaine reste limité, souvent basé sur des applications Excel et parfois des workflows », explique Fabrice Ménelot, président du cabinet Crop & Co. « Des outils bureautiques peuvent suffire, tempère Julien Nadaud, de B-Pack. En effet, les équipes sont souvent éclatées, organisées par entité dont la taille est tout à fait gérable sans outils particuliers. Les dossiers achats sont cadencés les uns après les autres, en fonction de la disponibilité des équipes et des priorités ». Les quelques entreprises équipées utilisent un outil spécialisé, utilisé de façon globale, ou une solution ad hoc développée en interne. A la SNCF, l’application Planification Achats, accessible via l’intranet en marge du module dédié de l’ERP PeopleSoft (Oracle), permet d’affecter les ressources sur les projets, avec des jalons et un système d’alertes pour les acheteurs.

Une gestion sous-tendue par le module d’e-sourcing


Dans la majorité des cas, le SI achats suffit aux directions des achats pour planifier et optimiser leurs ressources. Parfois, la solution d’e-achat en place dispose d’un module plus ou moins dédié, à l’image de B-Pack. « Notre outil propose une approche de gestion de dossiers achats, assure Julien Nadaud, avec trois grandes fonctionnalités : une gestion du processus de consultation avec cadencement des phases et des tâches, une gestion des rendez-vous avec les fournisseurs qui permet d’organiser le planning des acheteurs, une gestion de la performance fournisseurs et des plan d’actions à conduire par les équipes ». Mais ces modules ne sont pas aussi poussés que les progiciels spécialisés. Dans la plupart des solutions d’e-achat, la gestion des projets, et donc des équipes, est plutôt sous-tendue par le module d’e-sourcing, saupoudrée dans les différentes fonctionnalités : cahiers des charges, contrats, appels d’offres, etc. « Les fonctionnalités achats permettent d’affecter les dossiers en fonction des profils, de répartir la charge de travail, de définir des circuits de validation, etc. et propose divers indicateurs pour suivre l’avancement et mesurer les résultats », détaille Laurent Guillot, d’Oxalys Technologies. à condition d’avoir soigné le paramétrage en amont. « Calée sur l’organisation de la fonction achats, notre solution d’e-sourcing fonctionne de telle sorte qu’un besoin exprimé trouve facilement son acheteur », explique Régis Tourrolier, chez Sanofi.
Les moteurs collaboratifs des solutions qui prennent en charge l’interaction tripartite achats-prescripteurs-fournisseurs, en phase de sourcing, peuvent aussi servir de base : les mécanismes et fonctionnalités sont les mêmes. C’est le cas chez BravoSolution, au travers de Program Manager, un module fédérateur permettant de déployer de façon harmonisée le processus achats à travers toute l’entreprise. « En plus de faciliter le travail en mode collaboratif, en s’appuyant sur une modélisation des différentes étapes du processus, ce module permet d’affecter les dossiers aux acheteurs en fonction de leur charge de travail, au moins pour les projets complexes : longs, internationaux, impliquant de nombreux intervenants, etc. », décrit Bruno Pillon. La solution de l’éditeur italien apporte aussi une couche de reporting proposant une vision du temps d’occupation des collaborateurs. Tout comme celle d’Ivalua. « Au travers de notre outil de reporting, nous sommes à même de mesurer l’activité des acheteurs, par exemple le temps passé par chacun sur leurs projets, le nombre de projets qu’ils gèrent, etc., explique Gérard Dahan, son directeur de la communication et du marketing. Nous avons aussi une possibilité de gestion du temps passé et du calendrier d’un projet d’achat : planning des charges, assignation des tâches, respect des délais, par acheteur et par projet. Le tout, encadré par des alertes ».

Bientôt une fonctionnalité des solutions d’e-achat


Pour une gestion plus fine, Ivalua comme la majorité de ses concurrents préfère privilégier l’interfaçage avec un outil spécialisé en gestion de projets (Planisware, Microsoft Project, etc.) ou de ressources (AgileTime, TeamProject, Visual Planning, etc.), utilisé de façon transversale dans l’entreprise. « Une fois initialisés dans notre solution, les projets achats et les ressources peuvent être pilotés depuis une solution générique, éventuellement utilisée par d’autres fonctions de l’entreprise », acquiesce Laurent Guillot, d’Oxalys Technologies. Mais les enjeux d’intégration avec les briques métiers plaident en faveur d’une gestion opérationnelle des équipes directement réalisées dans les suites d’e-achat. D’autant qu’en plus d’assurer un lien direct avec les traitements achats, « ce choix permet de bénéficier de la même ergonomie et évite les paramétrages pour tenir compte des spécificités du processus métiers », complète Bruno Pillon. Alors, comment choisir le type de solution ? « Le choix dépend de l’organisation achats et de la taille des équipes, de la complexité et de la multiplicité des projets, du besoin de gérer d’autres ressources (bureau d’études, qualité, etc.) que celles des achats », résume Laurent Guillot.
La façon dont l’offre e-achat va évoluer sera aussi déterminante. Car, « si en termes de planification et d’attribution des ressources, les solutions métiers ne vont pas encore très loin, leurs éditeurs devraient rattraper leur retard d’ici deux à trois ans », prédit Pierre Rougier, associé-fondateur du cabinet Kepler. « Chez les acteurs les plus avancés, ce sera prochainement une fonctionnalité mûre et solide », confirme Tony Bocock, fondateur et directeur associé du cabinet de conseil achats Better Buyer Concepts. L’apparition spontanée de « référentiels projets » dans la plupart des solutions d’e-achat tend à prouver que le marché s’est saisi du sujet, et les éditeurs métiers sont de plus en plus nombreux à reconnaître qu’un module dédié aurait du sens, sachant que c’est aussi une question de demande et de priorité d’investissements. Si un client acceptait d’en financer le développement et de le voir proposer en standard, ils n’hésiteraient plus à franchir le pas.


Evaluer les compétences en ligne
Depuis six ans, l’European Institute of Purchasing Management (EIPM) propose sur son site web un outil d’évaluation spécifique pour la fonction achats. Bee Resources, c’est son nom, permet de déterminer le niveau d’un acheteur à partir de 600 informations recueillies autour de 9 métiers, 25 activités et 65 compétences clés. Il intègre des questions d’autoévaluation portant sur l’expérience de l’acheteur, des quiz permettant de valider ses connaissances, et des mises en situation pour tester sa capacité de prise de décisions. L’ensemble assure une approche complète des dimensions de la compétence professionnelle : techniques achats, comportement, management, leadership. Les résultats sont accessibles aux participants de façon individuelle. Les managers disposent uniquement des scores globaux de leurs équipes, ce qui leur permet d’identifier les besoins et de lancer les formations ou les recrutements nécessaires. Plusieurs éditeurs, en particulier ceux délivrant des prestations de conseil achats, proposent une plate-forme similaire. Mais la plupart reconnaissent, comme c’est le cas de Claude Moins, directrice solution chez BravoSolution France, qu’« en dehors des pays anglo-saxons, ces outils sont encore peu utilisés ».





Par Thierry Parisot

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°265 - Novembre 2017

Les indicateurs

Les indicateurs Commoprices

Le catalogue

Le catalogue Silex

Nos partenaires

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play