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Par Cécile Bontron

Connus mais pas toujours compris

De plus en plus visibles, les achats commencent à jouir d’une belle image au sein des entreprises. Leurs collègues les pensent professionnels, efficaces,attractifs… mais sans connaître leur réelle contribution dans l’action commune. Un défaut de communication, et peut-être de langage.

La fonction achats a émergé dans l’imaginaire collectif avec, au mieux, l’image de la maîtrise, au pire de celle de la réduction des coûts. Perception qui collait à la réalité de l’époque. Au cours des vingt dernières années, le contexte et la fonction elle-même ont beaucoup évolué : professionnalisation, création de filières dans les grandes écoles, visibilité dans les grandes institutions comme le Pacte PME… Quid de son image aujourd’hui au sein même de l’entreprise ? Plutôt bonne, assurent tous les observateurs, même s’il existe encore une dichotomie entre achats matures et non matures.


Au sein des entreprises dont les organisations achats ne sont pas encore arrivées à maturité, les achats restent sur un positionnement opérationnel, et les autres directions les perçoivent toujours comme de simples réducteurs de coûts. « Il existe encore des images tenaces, des sortes de réflexes conditionnés qui ramènent les achats à un travail sur des coûts individuels sans réfléchir à une stratégie globale », relate Jean-Pierre Del Fondo, président de BuyPro, société d’externalisation achats. Dans ces entreprises, la visibilité du travail des achats n’est pas assurée car selon Jean-Pierre Del Fondo, « les mesures de performances ne sont pas partagées, ce qui crée des tensions entre la direction des achats et les autres directions. Par exemple, les achats pourront tenter d’évincer du panel un mauvais fournisseur au niveau global, mais si, dans un même temps, un département décide de le maintenir pour des besoins particuliers, cela empêche tout partenariat avec un concurrent. »

Quelle est la valeur des achats ?


Néanmoins, cette vision des achats semble aujourd’hui minoritaire. Dans les entreprises qui ont vu leur fonction achats se professionnaliser et gagner en maturité, on regarde l’autre visage de Janus. « Je constate chez mes clients et dans mes expériences passées que la direction des achats jouit aujourd’hui d’une image de bon niveau de professionnalisme, résume Jean-Pierre Del Fondo, qui maîtrise les processus, la gestion des risques et l’accompagnement managérial. » Des collaborateurs sérieux et efficaces donc. Mais dont on a du mal à cerner l’apport. « Nous avons toujours un déficit de perception sur la contribution des achats sur deux aspects, souligne Jean-Pierre Del Fondo. Le premier relève de la création de valeur. Quelle valeur ajoutent les achats pour les actionnaires ? Peu d’organisations inscrivent les achats dans leur stratégie. Et le second aspect concerne la capacité d’innovation que l’on calcule sur la croissance du chiffre d’affaires. Il n’existe pas encore les bons outils pour mesurer la contribution des achats sur ce plan-là. »
Le cabinet de conseil Buy.O a réalisé plusieurs études sur l’attractivité des achats au sein de l’entreprise. Son directeur, Marc Debets, pose le même constat : les autres fonctions ont bien une vision positive des achats mais sans savoir exactement comment ces derniers contribuent à l’entreprise. Et cette vision est d’ailleurs si positive qu’une partie non négligeable des collaborateurs sont mêmes prêts à réorienter leur carrière dans les achats dans les trois ans à venir. « 15 à 20 % des répondants à notre étude sur l’attractivité de la fonction achats (voir La Lettre des Achats n° 174) se disaient prêt à aller travailler dans les achats à moyen terme. L’image des achats a beaucoup progressé », confirme Marc Debets. Ainsi selon cette étude réalisée au premier semestre 2009, deux tiers des professionnels issus d’autres fonctions majeures de l’entreprise reconnaissent une contribution assez forte, voire forte des achats à la performance globale de l’entreprise, et plus de la moitié d’entre eux estime que la fonction achats est une priorité pour leur entreprise.

Adapter son argumentaire à l’interlocuteur


Paradoxalement, seuls 22 % indiquent avoir eu une réelle présentation des actions de la direction achats. « Le problème se situe au niveau de la communication, analyse Marc Debets, les achats doivent apprendre à communiquer sur leur performance et apprendre à parler le langage de leurs interlocuteurs au sein de l’entreprise. Il existe un véritable décalage entre les achats et certaines directions. »
Direction transverse, et pourtant souvent incomprise, les achats doivent donc adapter l’expression de leurs propres objectifs à ceux des directions partenaires. Le but : que les prescripteurs comprennent leurs intérêts propres dans la démarche achats. Gérard Breining, directeur associé achats et supply chain de X-Pm Transition Partner (cabinet de management de transition), souligne : « La communication adaptée doit permettre aux fonctions partenaires de capter ce qui les concerne. » L’ancien directeur des achats de Bull, Valeo, Air France et Faurecia ajoute pour étayer : « Si on parle d’économies sur un tournage de film à la direction de la communication, ça ne va pas vraiment la toucher. Mais si vous expliquez, qu’en regroupant les appels d’offres au niveau européen, vous lui redonnez la main sur la communication des filiales européennes, alors elle vous écoute. Et vous réalisez un coup double : un gain financier et un gain de pouvoir pour la direction de la communication. Mais évidemment, vous n’allez pas expliquer à la direction financière que le regroupement est bien parce que la direction de la communication reprend le contrôle au niveau européen… »

Partager les efforts et leurs retombées


Pour être considérée comme partie prenante des process de l’entreprise, les achats doivent donc travailler leur communication, dans le fond, adaptée, mais aussi dans la forme, sérieuse et humble. Communiquer sur les résultats et performances de la direction est nécessaire, mais tout doit être étayé et partagé. « Que les achats se valorisent est une erreur, assure Hugues Ménard, directeur en charge des achats dans le cabinet de conseil Kea & Partners, la communication interne doit se faire de façon conjointe. Dire "grâce aux achats, nous avons économisé tant de millions" peut crisper les prescripteurs qui pensent qu’ils y sont aussi pour quelque chose ». Pour le consultant, les autres fonctions doivent donc être systématiquement associées à la communication de la performance achats. L’achat se fait en binôme, sa communication aussi. « Rendre visible les bons résultats valorise les efforts, commente Hugues Ménard. Or, comme le prescripteur est également soumis à des objectifs d’optimisation des coûts, il est partie prenante dans les performances de l’achat. »
Le danger à éviter est que la direction des achats apparaisse enfermée dans une tour d’ivoire. « Il faudrait que les achats créent une communauté achats incluant les prescripteurs mais aussi le juridique, la qualité… qu’ils montrent que l’économie n’est pas captée par une seule direction mais que chacun tire un bénéfice de la stratégie achats. Cela permet d’éviter de donner une image des achats comme étant le bras armé d’une direction financière qui va laisser les autres directions sans ressources. »
Pour le directeur en charge des achats chez Kea & Partner, il existe d’autres leviers à actionner pour s’assurer une image de partenaire stratégique parmi les prescripteurs. L’un d’entre eux consiste à identifier dans l’organisation de la direction achats les interlocuteurs dédiés métiers ou secteurs pour que les prescripteurs trouvent une organisation achats à leur image. Le second levier pour Hugues Ménard se retrouve au niveau des processus. « Il faut faire attention, lorsqu’on veut renforcer la direction des achats à ne pas mettre trop de processus contraignants pour l’utilisateur. S’il faut remplir quatre formulaires, et obtenir trois signatures avant de lancer une demande d’achat, la direction risque de donner une image trop mécaniste et administrative. »

Mériter le soutien de la direction générale


Enfin, le levier le plus fort reste l’appui marqué de la direction générale. Une direction achats soutenue au plus haut niveau offre une image de direction stratégique, fortement intégrée au projet d’entreprise. Un partenaire incontournable. Et le premier signe de cette politique tournée vers les achats se trouve dans le positionnement de la fonction. « S’ils sont situés trop bas dans la hiérarchie, les achats ne sont pas reconnus dans l’entreprise. Mais attention, ils doivent aussi gagner leurs galons, nuance Gérard Breining. Ils ne doivent pas entrer immédiatement au comité de direction, l’image serait vidée de son sens et perçue comme illégitime. » Pour le directeur associé achats et supply chain de X-Pm Transition Partner, la direction des achats doit d’abord prouver sa valeur. « Elle doit montrer qu’elle sait contribuer à la performance de l’entreprise, explique-t-il. Et cela passe par la mise en place de contrôle de gestion et de reporting pour que, quand la fonction achats annonce des gains, ça se retrouve dans les résultats. »
Pour avoir une bonne image parmi les prescripteurs, il faut donc évidemment jouir d’une bonne image au sein de la direction générale. « Le lieu commun veut que les DG ne connaissent pas les achats, assène Marc Debets, président du cabinet Buy.O qui a réalisé une étude en 2007 avec le Cabinet Mazars, actualisée en 2010 (voir La Lettre des Achats n° 152). Or, quand on les interroge vraiment, c’est faux. Quand on leur demande quels sont les axes principaux de contribution des achats, les dirigeants répondent que les achats sont un fort contributeur à la réduction des coûts, et que c’est la fonction qui gère la relation fournisseurs. » L’étude révèle aussi que les directions générales s’estiment globalement satisfaites : 83 % très ou plutôt satisfaites de la compétence de leur fonction achats.
Une image assez positive qui se reflète dans les attentes exprimées : nouer des partenariats, des alliances stratégiques ; amener l’innovation fournisseur dans l’entreprise ; assurer le management des risques financiers, la variété des matières premières ; et être vecteur de changement au sein de l’entreprise. Marc Debets analyse : « C’est une vision avancée des achats. La fonction est perçue comme une fonction transverse dans l’entreprise et ayant en plus un pied dehors, elle doit être force de proposition pour remettre à plat les process et les fonctionnements de l’organisation interne. » Le miroir tendu par les directions générales montre donc une fonction très active sur les grandes orientations stratégiques de l’entreprise. Et pour Marc Debets, le message est clair : « les dirigeants disent "arrêtez de nous parler de votre mécanique interne, cela ne nous intéresse pas, parlez-nous stratégie !" » Pour la direction générale, les achats doivent être capables d’insuffler de nouvelles stratégies business, à l’image de la RSE, responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise.

Se positionner sur des sujets transversaux


« La RSE est un véritable levier de transformation de l’image en interne, confirme Yasser Balawi, directeur des achats et des partenariats fournisseurs de Danone égypte. Les achats ont su accompagner un mouvement de fond dans l’entreprise pour donner de la crédibilité à la politique de RSE. Aujourd’hui, comment une entreprise peut-elle se revendiquer socialement et écologiquement responsable si elle traite mal ses fournisseurs et ne regarde pas leur impact écologique ? La RSE constitue un élément différenciateur sur le marché, le consommateur est même prêt à payer plus. Les achats peuvent donc créer une différence. » Le manager est également directeur général des Fermes de Danone égypte, une double casquette qui conforte l’image stratégique donnée aux achats chez Danone. Pour lui, dans les entreprises matures, les achats bénéficient d’une image « de partenaire stratégique, capable de générer de l’innovation, de la productivité et de réduire les coûts », même s’il avoue avoir eu des craintes avec l’arrivée de la crise. « Je craignais le retour de l’image des achats cost killers, dit-il, mettant les fournisseurs sous pression. Mais j’observe qu’en réalité les entreprises ont saisi cette opportunité de réfléchir sur le management fournisseur. »
Très tôt convaincu par la pertinence d’une démarche RSE insufflée par les achats, il a dernièrement participé au lancement de la campagne de réduction de l’empreinte carbone du packaging. « Nous avons beaucoup travaillé pour trouver des formes nouvelles qui permettent de réduire le poids de tout le packaging de 20 à 30 %, témoigne-t-il. Cela a été très apprécié par les directions partenaires car nous avons suscité un travail transversal, faisant participer beaucoup de directions : R&D, marketing, industrielle, supply chain, qualité… Cela montre la capacité des achats à générer des idées et des process intéressants pour tous. » Et donc positionner la fonction sur une image de partenaire stratégique au cœur de l’entreprise. Mais attention, la RSE ne représente pas la panacée ni une promotion à peu de frais pour les achats.
« Beaucoup d’acheteurs se sont dit "chic, les achats vont être célèbres", mais ce n’est pas la RSE qui va créer une grande direction des achats, prévient Gérard Breining, le directeur associé achats supply chain de X-PM. C’est un élément complémentaire qui est amené, comme le management de la qualité fournisseur, à être intégré à la fonction. Certaines entreprises se sont très bien emparées de la démarche mais cela dépend aussi de leur type d’activité. »
L’image des achats ne peut évidemment se transformer d’un coup de baguette magique – RSE ou pas. Elle se construit par les performances et les initiatives apportées à l’entreprise mais aussi sur la capacité à communiquer de manière ciblée. 




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