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La Lettre des Achats - Mars 2012 N°203
Mars 2012

Par Matthieu Maury

Coopération : un impératif catégorique

Du sourcing à la redéfinition des spécifications, les acheteurs collaborent avec les opérationnels en priorité pour traiter leurs besoins d’achats et réduire les coûts. Les directions des achats les plus matures coopèrent également en contribuant à l’innovation et à la construction des offres clients.

Le degré de coopération avec les autres fonctions de l’entreprise constitue l’un des principaux ingrédients de la maturité d’une direction achats. Pour ne pas rester cantonnés au sourcing et à la négociation, pour légitimer leur performance, pour agir sur les besoins, pour contribuer à l’innovation et à la croissance des ventes, les achats doivent nouer d’étroites relations avec les différentes directions opérationnelles et support. Avec qui les achats collaborent-ils le plus ? Et sur quels enjeux ?


Parmi les fonctions support, la direction financière reste la plus proche des achats. La direction des achats de l’équipementier automobile Mecaplast  (62 personnes, 350 millions d’euros d’achats pour un chiffre d’affaires de 650 millions) travaille avec les finances sur la gestion de la trésorerie (conditions de paiement fournisseurs, stocks amont) et la mesure de la performance (impact sur les résultats financiers validés par le contrôle de gestion). « Avec notre direction administrative et financière, nous abordons les fluctuations des matières premières (influençant les prises de commandes ou la réduction des stocks), les couvertures monétaires et matières, ainsi que les budgets », complète Nestor Jardon, directeur des achats de Maped (70 millions d’euros achetés par une trentaine de personnes). Les achats d’Aerolia (750 millions de dollars d’achats, 170 personnes, soit un tiers d’acheteurs, un tiers d’approvisionneurs et un tiers de qualiticiens) s’appuient sur les financiers pour suivre les coûts et les économies, construire les budgets et orienter certaines décisions d’achats. Outre la direction logistique, le service qualité est l’un des plus sollicités par les achats, afin d’assurer la qualification et le contrôle des performances qualitatives des fournisseurs. Si dans certains groupes, la qualité relève de la direction supply chain, elle est souvent rattachée au département achats, comme chez Latécoère, Aerolia ou Mecaplast.

Satisfaire les clients internes…


Au-delà de la contribution des fonctions support aux missions du service achats, il s’agit de traiter les besoins d’achats et de réduire les coûts de ces directions. La direction achats, supply chain et qualité de la division aérostructures de Latécoère (80 personnes dont 20 acheteurs, 250 millions d’euros d’achats couverts à 70 %) est tournée vers la satisfaction des clients internes dans un « esprit de service ». Elle pratique plus le sourcing et la négociation (en partant des demandes d’achats) que le redesign to cost.
« Le passage d’une organisation par programme à une segmentation par commodité, qui a généré des gains de 20 à 30 % sur certaines familles d’achats et une montée en expertise des acheteurs, s’est accompagné de la création d’une cellule « stratégie achats » (composée de trois acheteurs généralistes). Celle-ci est notamment chargée d’assurer la liaison entre les achats et les autres fonctions (voir l’encadré page 29 sur le mode projet). Avec la direction des programmes, elle répercute sur les achats et la logistique les modifications demandées en interne ou par les avionneurs », explique Serge Angevin, le directur des achats de la branche aérostructures de l’équipementier aéronautique.

… tout en agissant sur leurs besoins


Chez ISS France (350 millions d’euros d’achats, dont 250 millions adressables et couverts à 65 % par le service achats composé de 17 personnes), le rôle des achats par rapport aux branches métiers et aux services centraux (informatique, communication, juridique, ressources humaines…) dépend de la nature des dépenses. Sur les montants les plus faibles et les moins critiques (comme les badges pour les prestations d’accueil par exemple), la fonction intervient en bout de chaîne, en négociant le résultat des appels d’offres. « Pour les achats stratégiques, comme les tôles inox dans la branche hygiène-prévention, nous challengeons, au cours de réunions pluridisciplinaires, les besoins des prescripteurs en amont, tout en prenant en compte les contraintes et désirs des clients finaux. Pour être efficaces, nous devons faire adhérer les opérationnels aux solutions proposées, dans un esprit de coopération », souligne Stéphane Charrière, directeur des achats du groupe multiservice (nettoyage industriel, espaces verts, logistique-production, hygiène-prévention, accueil, facility management).

Depuis son arrivée en juin 2011, Paul Delpit a métamorphosé la fonction achats du groupe pharmaceutique Roche France (14 personnes, 140 millions d’euros d’achats indirects). Alors que les acheteurs étaient auparavant astreints à transformer les demandes d’achats en bons de commande, le transactionnel représente aujourd’hui seulement 15 % de leur temps. « Beaucoup plus proches des opérationnels (marketing, études cliniques, communication, facility management, informatique), ils agissent désormais en amont sur les besoins, dans une optique de coût complet ou d’adaptation des cahiers des charges à la réalité des marchés fournisseurs. Ils apportent de la valeur ajoutée en traduisant les contraintes des clients internes et la stratégie de l’entreprise dans les appels d’offres, ainsi qu’en faisant collaborer les fournisseurs et les utilisateurs », estime le directeur des achats de Roche France, Paul Delpit. Pour y parvenir, les projets majeurs, comme le déploiement d’un outil de réservation des voyages ou le choix d’une société intermédiaire entre le marketing et les imprimeurs, réunissent mensuellement les business units et les fonctions support. L’an dernier, un groupe de travail représentatif des différentes directions et animé par l’acheteur communication a renouvelé le panel des agences de communication. Une quarantaine de sociétés spécialisées dans le secteur de la santé ont fait l’objet d’une analyse multicritère (prix, créativité, expériences, domaines d’excellence, solidité financière…). Cinq ont été désignées « fournisseur préférentiel ».

Contribuer au processus d’innovation


Dans leurs relations avec les autres fonctions (voir l’encadré page 32 sur les rapports avec la direction générale), les achats contribuent également à la croissance de l’activité, en participant au processus d’innovation et à la construction des offres clients. La direction achats de Mecaplast collabore très en amont avec les deux départements R&D (appelés « centres techniques », l’un sur les moteurs, l’autre sur la carrosserie-ébénisterie) et celui des programmes. « Avec eux, le directeur de la stratégie achats pilote les acheteurs famille des différents sites de production, en analysant les besoins d’innovation fournisseurs à deux ou trois ans. Il organise aussi la coopération entre les fournisseurs et les services internes concernés par la stratégie d’évolution technologique. Deux réunions par mois rassemblent un fournisseur, la R&D et la direction générale », rapporte le directeur des achats, Olivier Jullien. Les nouvelles idées des fournisseurs générant des économies, telles que le changement de matière ou de design d’une pièce, sont compilées au sein du « réservoir de productivité disponible » (idées pas encore appliquées) et de l’indicateur des solutions mises en œuvre (une cinquantaine par an, 66 en 2011). Les objectifs annuels sont fixés en millions d’euros, et non en nombre de projets.

Si beaucoup de directions achats n’ont pas mis en place d’indicateurs concernant l’innovation, plusieurs mènent des actions en la matière. C’est le cas chez Latécoère, où le bureau d’études demande aux achats de rechercher de nouveaux produits chez les fournisseurs. Au sein des projets, les acheteurs informent les développeurs des contraintes contractuelles avec les fournisseurs et du planning des opportunités pour modifier des pièces. Le service achats de Maped ne dispose pas non plus de système de mesure de sa contribution à l’innovation. Pourtant, il transmet de nombreuses idées aux opérationnels. « Près de la moitié sont retenues », évalue le patron des achats, Nestor Jardon. Les acheteurs échangent quasi quotidiennement avec les deux cellules R&D et le marketing. Les chefs de projets présentent régulièrement leur état d’avancement aux trois directeurs concernés. Aux commerciaux, les achats transmettent les tendances des prix fournisseurs, qui constituent autant d’arguments face aux clients finaux. Les ventes fournissent également aux acheteurs de précieuses informations glanées lors de leurs déplacements sur les marchés lointains.

Participer aux activités commerciales


Parmi les objectifs des acheteurs de 3M France (30 personnes, soit 24 acheteurs commodités et 6 acheteurs divisions), l’innovation fournisseurs se place en troisième position, derrière la gestion des risques (approvisionnement, contrats, défaillances fournisseurs…) et la réduction des coûts. La fonction est impliquée à la source du processus de création de nouveaux produits. Dans un outil d’échanges et de suivi baptisé « Sourcing Work Request », les opérationnels entrent leurs programmes innovants en précisant leurs besoins en termes d’achats (ex : un dévidoir écologique pour Post-it). Les recherches de nouvelles solutions sur le marché fournisseurs sont alors attribuées aux acheteurs, qui coopèrent directement avec le porteur de projet. En retour, les prescripteurs reçoivent un planning de réception des résultats. L’outil sert à la fois au pilotage et à la mesure de l’innovation achats. « Nos acheteurs ne sont pas cantonnés aux négociations en silo, ils prennent des responsabilités dans les projets et concourent à la stratégie du groupe en matière de nouveaux produits. Ils appuient également les commerciaux dans leurs négociations en leur communicant assidûment les évolutions tarifaires des marchés amont », relate Laurence Rollès, directrice des achats 3M France, responsable des achats indirects et des achats de la division « grand public et bureaux » à l’échelle EMEA.


D’autres entreprises vont plus loin dans la participation des acheteurs à l’élaboration des offres clients. Les acheteurs d’Aerolia récoltent auprès de leur panel des informations essentielles sur la stratégie technologique et commerciale de Boeing. Ils vont jusqu’à coordonner des offres communes pour les fournisseurs français qui travaillent avec l’avionneur américain depuis plusieurs années. Des contrats pourraient être signés prochainement avec le concurrent d’Airbus. « Cette nouvelle dimension du métier génère un supplément de motivation et d’attraction. Cela contribue à notre ambition de redorer le blason des achats dans un groupe dominé par la production. Grâce à leur proximité et leurs connaissances techniques, les acheteurs doivent représenter le bras armé des opérationnels », s’enthousiasme le directeur des achats de la filiale d’EADS, Raphaël Duflos.

Des indicateurs d’innovation


Si les acheteurs coopèrent de plus en plus étroitement avec les autres fonctions dans la légitimation de leur performance, la rédaction des cahiers des charges et la réduction des coûts, ils doivent approfondir leur contribution à la création de nouveaux produits et à la croissance du chiffre d’affaires. Pour cela, les directeurs achats doivent notamment faire monter en compétence leurs équipes, mettre en place des indicateurs d’innovation et nouer plus de liens avec les directions R&D et commerciale.



Le rôle des achats dans le « make or buy »
A travers leur collaboration avec les autres fonctions de l’entreprise, les directions des achats sont amenées, à des degrés divers, à participer aux réflexions d’externalisation ou d’internalisation. Ce rôle leur est fréquemment attribué dans le secteur industriel et au sein des groupes où les achats tiennent un rôle stratégique. Chez Latécoère, dans les réunions consacrées aux programmes des avionneurs, la cellule « stratégie achats » (composée de trois acheteurs généralistes) partage sa connaissance des marchés fournisseurs, afin de participer au choix de la solution la plus efficiente entre la production en interne et le recours à la sous-traitance. Pour cela, elle s’appuie notamment sur l’expertise des acheteurs famille. Sur les questions d’externalisation ou d’internalisation, le département achats de Mecaplast est impliqué dans l’élaboration du plan stratégique (qui couvre cinq années) et durant les périodes de surcharge des usines. « Plusieurs fois par an, nous sommes amenés à délester un site de production en faisant appel à un fournisseur pour une durée déterminée. A plus long terme, nous réfléchissons à internaliser la fabrication d’un certain type de tuyau plastique. Nous menons actuellement une étude en collaboration avec la R&D », indique le directeur des achats, Olivier Jullien.
De son côté, Maped est en train d’intégrer une activité, en investissant dans des équipements et des savoir-faire. La décision a été prise par la direction générale après consultation des services achats, finances et R&D. Sur chaque nouveau produit, le dernier projet de ciseaux par exemple, la fonction achats participe à l’analyse de la bonne répartition entre interne et externe.
D’autres directions des achats sont moins impliquées sur les questions de « make or buy ». Si le département achats d’ISS France apporte sa contribution sur certains dossiers d’internalisation (comme la maintenance des sources lumineuses, qui était auparavant achetée), il est peu sollicité sur les projets d’externalisation et intervient plutôt en bout de chaîne, en assurant le sourcing et la négociation des contrats fournisseurs. « Chez 3M France, une organisation spécialisée, baptisée « Outsourced Manufacturing », est chargée des choix entre fabrication interne, sous-traitance et négoce. Composée d’ingénieurs projets, elle fait l’intermédiaire entre le département industriel et les achats. Il y a dix ans, le mouvement d’externalisation était dominant, mais depuis la crise de 2008, la tendance s’est inversée », constate Laurence Rollès, la directrice des achats.

Quelle relation avec la direction générale ?
Plus hiérarchiques que coopératives, les relations avec la direction générale reflètent la position des achats dans l’entreprise. Le directeur exécutif suit en général la performance, les process et les dossiers achats les plus importants. Degré supérieur de reconnaissance, certains directeurs des achats sont directement rattachés au directeur exécutif et siègent au comité de direction. C’est le cas chez ISS France, Aerolia ou encore Maped. Selon le patron des achats d’ISS France, Stéphane Charrière, son président-directeur général, sensible à la culture achats depuis son expérience chez Sodexo, « donne aux achats la mission prioritaire de réduire les coûts, tout en participant à la croissance de l’activité. Je lui propose mes objectifs annuels (montant d’économies, projets achats…) qu’il doit valider. »
Chez Maped, « les achats sont une fonction clé qui ne souffre pas de problème de légitimité. Avant de participer à l’innovation et à la démarche de développement durable, nous sommes surtout chargés d’obtenir de bons prix et d’équilibrer les budgets », considère Nestor Jardon, directeur des achats du fabricant d’accessoires scolaires et de bureau. Dans les réunions hebdomadaires du comité exécutif, celui-ci aborde notamment les gains obtenus, les actions pour limiter l’inflation des matières premières, les tendances tarifaires et marketing des marchés amont ou encore les relations fournisseurs.

Un suivi rigoureux de la performance achats


Suivant des fréquences différentes, la plupart des directions générales assurent un suivi rigoureux de la performance achats. Validés par la direction financière, les indicateurs clés sont transmis mensuellement par la direction de 3M France. A la demande de la direction des achats, des sujets particuliers peuvent également être abordés : respect des procédures, actions menées sur une famille d’achats ou nouvelle offre de service proposée par le service achats (à l’instar de la communication sur les tendances des marchés fournisseurs). « La direction générale connaît bien la fonction et la place sur le terrain de la création de valeur. D’ailleurs, elle ne communique pas sur les fondamentaux (économies, nombre de fournisseurs…), mais plutôt sur la contribution des achats aux projets et à la croissance du groupe », témoigne la directrice des achats, Laurence Rollès.










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