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La Lettre des Achats - Février 2012 N°202
Février 2012

Management

Les articles

Susciter l’adhésion avant, pendant et après

Structurer l’intervention des fournisseurs

Formations courtes
Le bon moment et le bon objectif

Par Isabelle Doiseau

Structurer l’intervention des fournisseurs

La question du respect des clauses d’un contrat par les fournisseurs constitue la deuxième face de la problématique contrat cadre après celle de l’adhésion en interne. Quel niveau de contrôle, quand et par qui ? Tels sont les enjeux pour obtenir des fournisseurs le respect de ce qui a été négocié.

a ssurer le suivi d’un contrat pourrait apparaître fastidieux, c’est pourtant une fonction essentielle : « entre ce qui est négocié, ce qui est contracté et ce qui est livré, il peut y avoir des dérives », décrit Frédéric Petit, directeur de la pratique achats et supply chain du cabinet de conseil Ressources Global Professional. « D’où la nécessité d’un contrat standard, prévoyant toutes les clauses, y compris d’évolution, et bien rédigé. Mais ce type de contrat, qui permet aux acheteurs de partir d’un document validé, n’existe pas forcément partout », poursuit-il, en citant, sans la nommer, le cas d’une entreprise industrielle importante où l’hétérogénéité des contrats était la règle jusqu’il y a peu.
Patrick Quesnel, directeur process et outils achats au sein du groupe Thales, plaide également pour l’existence de contrats cadres, le support le mieux à même de faire vivre un accord après sa signature, selon lui. Composé d’une myriade d’entreprises de taille intermédiaire, Thales voit pourtant seulement 20 % du total de ses achats couverts par des contrats cadres. « Compte tenu de la dissémination de nos acheteurs, un outil de pilotage et de contrôle de l’exécution comme le contrat cadre est indispensable », soutient pourtant Patrick Quesnel. D’où l’objectif de 45 % de contrats cadres en 2014. Avec davantage de moyens humains pour les appliquer. Cette année sera ainsi créé un centre de services partagés. Au lieu d’une vingtaine de salariés, une force de 250 à 300 personnes va être chargée de la bonne exécution des contrats, avec un travail sur les deux faces du problème : leur respect par les fournisseurs tout comme l’adhésion des équipes internes. Quant aux plans de progrès, pour des raisons de simplicité, ils sont inclus dans les contrats cadres chez Thales depuis 2005.

Des contrats cadres pas toujours pertinents


Pour autant, l’instrument qu’est le contrat cadre ne saurait suffire à cadrer totalement l’intervention des fournisseurs. D’autant qu’il n’est pas toujours possible d’y avoir recours. « Pour certaines prestations de service (gardiennage, nettoyage, transport routier de voyageurs) dont les données peuvent beaucoup varier, comme par exemple le nombre de voyageurs, il est difficile d’utiliser un contrat cadre qui prenne tout en compte. Le taux d’avenants est alors très élevé », explique François Maurage, directeur délégué stratégie et clients nationaux à la direction des achats de la SNCF. Une société où plus de 5 000 accords de contrats cadres sont en place, couvrant 55 % de la dépense.

Adapter le cadre au type de fournisseur


La SNCF développe enfin une approche différenciée selon le caractère plus ou moins stratégique des fournisseurs, allant de règles très précises et circonstanciées, jusqu’à un simple cadre général indiquant les pratiques à respecter. « Notre approche est double. Avec nos 150 plus gros fournisseurs, nous structurons nos relations de manière bilatérale. Mais nous nous adressons également à l’ensemble de certaines professions via leurs fédérations professionnelles ; nous avons ainsi déjà signé des chartes avec la Fédération du BTP et le SNES (Syndicat national des entreprises de sécurité) et sommes en discussion avec d'autres », rapporte François Maurage, directeur délégué stratégie et clients nationaux à la direction des achats de l’établissement public. Au sein de Servier, la diversité des familles d’achats pouvant présenter un caractère critique impose également de ne pas tailler une cote unique. Le laboratoire fait vivre différemment ses contrats selon ses métiers (recherche et développement, recherche appliquée, développement d’un médicament, production, commercialisation). Et selon les familles d’achats (principes actifs, énergie, nettoyage…), le suivi peut être inexistant ou encadré, par exemple, par un plan de progrès. La situation est bien différente dans la grande distribution, où les achats concernent des produits très standardisés, au cycle de vie court, disponibles sur des marchés internationaux et pour lesquels le respect des délais de livraison est vital : le besoin de contrôle y est permanent. Le rythme du contrôle des engagements des fournisseurs diffère également selon le type d’achats. « Pour les achats de projet, c’est au début que tout se joue ; pour les achats récurrents, cela peut s’affiner au fur et à mesure », estime Frédéric Petit, directeur de la pratique achats et supply chain de Ressources Global Professional.
La taille de l’entreprise peut aussi parfois limiter le choix des outils de contrôle. Ainsi, si la SNCF pratique le rapprochement entre prix négociés et prix facturés, depuis longtemps le contrôle des volumes d’achat, complexe à mettre en œuvre en raison de son ampleur, n’est effectif que depuis trois ans.

Une base de discussion achats-fournisseurs-opérationnels


La société japonaise œuvrant dans le domaine du verre, Asahi Glass Company, fait porter son contrôle à un niveau plus fin. « Les indicateurs clés et les taux de performance sont définis par les utilisateurs du site (utilisateur final et gestionnaire) pour les services, par les achats pour les pièces », explique ainsi Gilles Back, category manager emballages, qui ajoute : « pour le suivi, nous avons mis en place une base de discussion avec les fournisseurs pour savoir quand se produisent des dérives – par exemple en termes de retard – et pour organiser des réunions d’ajustement… »
Les rencontres avec le fournisseur pour faire le point sur l’exécution du contrat sont elles-mêmes très variables. « Si des clauses de progrès ont été demandées, il faut organiser trois à quatre rencontres par an », indique pour sa part Thierry Lacourt, responsable des achats en France, Belgique et Hollande pour Asahi Glass Company. Chez Blédina, tous les fournisseurs ont au moins une évaluation annuelle, plus ou moins approfondie.
« Des réunions ont lieu tous les six mois ou tous les ans selon l’importance du contrat et les disponibilités de chacun, et selon que les clauses de résultat sont chiffrées ou non », complète Anne-Catherine Van Cranem, category manager gaz, produits chimiques, déchets chez Asahi Glass Company.
Wilfried Boudas, directeur des achats centraux à la RATP, quant à lui, fait remonter l’obligation de vigilance des acheteurs avant même la signature d’un contrat, dès le dépouillement des offres. A ses yeux, les obligations de résultat seront inopérantes si le fournisseur a sous-estimé son offre avec un niveau de moyens insuffisants. D’où l’attention portée dès l’étude des appels d’offres. « Nous demandons une description assez fine des moyens employés sans tomber dans l’obligation de moyens », explique Wilfried Boudas, en prenant l’exemple des achats de nettoyage.
« Peuvent ainsi être décrits les horaires d’intervention, la façon dont les équipes vont se positionner dans nos locaux, une appréciation des moyens humains… » Une attitude préventive pourra aussi intégrer d’autres éléments à surveiller tels que le partage des risques financiers ou encore le mode de gouvernance proposé en cas de conflit. Ultime étape : les correctifs à apporter en cas de dérives, avec plus ou moins de rapidité. La réaction n’est en effet pas la même en cas de retard dans la livraison de fournitures de bureau ou de travaux.

Privilégier le dialogue


Dans le premier cas, il suffira d’attendre la prochaine revue de fournisseurs quand la célérité exigera l’envoi d’experts dans le second cas. À l’extrême, le fournisseur peut voir sa qualification suspendue temporairement : la SNCF y a eu recours trois fois en 2011. Des choix coercitifs à l’opposé de la politique de Philippe Haudeville, chez Blédina : « les arrêts de collaboration avec un fournisseur sont très rares ; en cas de dérives dans l’exécution du contrat, des rencontres régulières avec le fournisseur suffisent en général à rétablir la situation. » Même démarche chez Asahi Glass Company, où les pénalités servent plutôt de garde-fous : « il est arrivé que nous ne soyons pas livrés dans les délais, mais le fournisseur a trouvé une alternative », se souvient Anne-Catherine Van Cranem.

Les prescripteurs ont la clé


Reste à déterminer qui aura la charge du suivi des contrats. Bien souvent, le seul service des achats est déterminant, comme chez Blédina. « Les achats ont la responsabilité d’organiser le processus et l’utilisation des outils de Supplier Relationship Management (SRM) », décrit Philippe Haudeville, directeur des achats. À la SNCF, s’il appartient aux acteurs de terrain de détecter les problèmes, c’est le service achats qui pilote le plan de correction. C’est également le cas à la RATP, où des agents de terrain, formés pour cela, contrôlent quasi quotidiennement le travail des prestataires de nettoyage. Thales sort en revanche de ce schéma classique en déléguant davantage : « pour les achats répétitifs, comme les pièces mécaniques, la connectique ou les cartes électroniques, l’acheteur cède le suivi de l’exécution aux fonctions d’approvisionnement sur le site industriel », raconte Patrick Quesnel, directeur process et outils achats. C’est en effet bien en interne, au-delà du seul service achats, que se joue l’animation du contrat.

Les indicateurs de performance se déclinent autant vis-à-vis de l’externe que de l’interne


Par pragmatisme, Asahi Glass Company compte d’abord sur les opérationnels de terrain pour faire remonter les informations auprès de prestataires défaillants. « Les fournisseurs savent très bien que le personnel des sites, avec qui ils sont en contact régulier, leur fera savoir ce qui ne va pas », explique Anne-Catherine Van Cranem. Mais c’est une chose que d’assurer un bon suivi des fournisseurs, avec des plans de progrès, la sécurisation des approvisionnements, des transferts de technologie… Cela reste toutefois insuffisant si les achats sont faibles sur la gestion des relations avec les clients internes. Leur capacité à gérer en interne les appels d’offres et à garantir la bonne compréhension des termes de l’accord en découlent. Car les indicateurs de performance se déclinent autant vis-à-vis de l’externe que de l’interne. Et ce dernier impératif n’est pas le plus simple à assurer.
« Il est presque moins difficile de suivre les engagements des fournisseurs à notre égard que nos propres engagements vis-à-vis des fournisseurs », assure Thibaut Eissautier, directeur des achats et de la recherche de McBride, leader européen des marques de distributeur (MDD) dans les produits d’entretien et d’hygiène. Mais quels engagements internes vérifier ? Il peut s’agir, par exemple, de s’assurer que l’usine achète au fournisseur au moment décidé et non plus tard, qu'elle respecte l’allocation des volumes… Mais toujours est-il que, en interne comme en externe, le juridisme semble proscrit par nombre de directeurs achats. Pas question de s’en remettre à un contrat trop pointilleux !



SNCF : auditer les factures a posteriori
La SNCF est en train d’expérimenter un contrôle a posteriori de ses fournisseurs. Une méthode développée d’abord dans le secteur automobile et depuis largement appliquée par les cabinets d’optimisation des coûts pour générer des gains rapides. Pour l’instant, ce sont les achats d’intérim qui commencent à être passés au crible de ce genre d’audit. Il s’agit, par exemple, de vérifier sur les factures que le taux d’accident du travail est bien appliqué. Mais d’autres domaines d’application sont potentiellement concernés : la téléphonie mobile (appels internationaux et nationaux), ou encore la location de voitures (contrôle de la tarification des pleins d’essence…). La société de transport a un autre chantier en cours, toujours inspiré des méthodes déployées dans l’automobile : lier l’activité du fournisseur à d’éventuelles pertes financières qu’il pourrait générer, par ses manquements. Une façon, selon François Maurage, directeur délégué stratégie et clients nationaux d’« objectiver » les pénalités.

Par Isabelle Doiseau

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