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La Lettre des Achats - Février 2012 N°202
Février 2012

Management

Les articles

Susciter l’adhésion avant, pendant et après

Structurer l’intervention des fournisseurs

Formations courtes
Le bon moment et le bon objectif

Par la rédaction

Susciter l’adhésion avant, pendant et après

Obtenir l’adhésion aux contrats cadres négociés au plus haut niveau reste l’un des grands enjeux des directions achats. Le succès réside dans l’implication des achats auprès de leurs clients internes pour les intégrer au projet, et les convaincre ensuite.

La négociation finalisée, le fournisseur référencé, le contrat cadre signé… et pourtant rien n’est encore gagné. Que vaut un contrat cadre si les clients internes ne s’y réfèrent pas ? La problématique n’est évidemment pas récente et semble être intégrée à toutes les préoccupations affichées. Malgré tout, elle a été longtemps négligée : « nous avons bien constaté un défaut d’adhésion à terme des prescripteurs aux contrats cadres, affirme Arnault Scalabre, directeur du cabinet de conseil Axys Consultants. Même si le discours ambiant place le client interne au centre des achats, il n’est pas forcément mis en œuvre. Les directions achats sont souvent trop autonomes. Il est vrai que depuis deux ans elles commencent à changer leurs pratiques, mais on observe encore cette problématique chez des grands comptes. »
Pour ce spécialiste achats du cabinet de conseil, le défaut provient d’abord du manque d’implication des clients dans la conception du contrat cadre. « C’est un réel frein à l’utilisation, et même dans des directions achats structurées, on observe des manques sur l’intégration des clients à la définition des besoins et à la préparation du contrat. Certaines organisations achats aboutissent à ce qu’une seule cellule stratégie porte le projet, sans opérationnel. » Le consultant qui travaille actuellement sur un contrat cadre de prestations intellectuelles pour un leader du secteur bancaire, préconise d’impliquer les clients très tôt dans le projet, à travers la communication, la remontée des besoins ou le retour d’expériences passées similaires. « Même sur des exemples qui concernent des produits déjà utilisés, où les prescripteurs sont, dès lors, en relation avec les prestataires, impliquer les clients permet d’ajuster les volumes et les tarifs à l’utilisation », soutient Arnault Scalabre.

Intégrer les clients en mode projet


Chez Accor, la direction des achats a élaboré un processus de sourcing qui implique les clients internes concernés dès le début du projet. Mais attention, prévient Isabelle Lauzon, la directrice générale des achats groupe, « tout le monde ne participe pas, ce n’est pas un référendum. Il faut s’appuyer sur les différentes expertises, d’où l’implication de certains départements, pays ou personnes représentant les autres en fonction du sujet. Outre un gain évident d’efficacité, le procédé permet aux gens de se faire confiance. » Les clients internes qui représentent leurs collègues sont donc intégrés au travail sur le contrat cadre en mode projet. Un mode projet pas si évident dans un groupe international. « Nous travaillons avec des équipes multidisciplinaires, marques et géographies, ce qui demande une définition détaillée des projets : périmètres, objectifs, timing, participants, livrables… mais c’est un vrai défi, admet la directrice aux 4 milliards d’euros de périmètres achats et 200 acheteurs. Dans les pays anglo-saxons, cette façon de faire est davantage culturelle, que dans certains pays latins ».
Lorsque les contrats cadres revêtent une importance particulière pour Accor, le groupe les valide lors d’une réunion regroupant les grands responsables de l’entreprise, en particulier le directeur financier ou le responsable des opérations monde. « Les projets clés passent par cette validation, mais ils représentent également un modèle pour l’ensemble des projets du groupe », souligne Isabelle Lauzon. Pour la directrice, transformer la politique achats en projet d’entreprise est primordial pour motiver les clients internes. Elle explique : « C’est fondamental pour l’adhésion de montrer que les achats font partie intégrante de l’ADN du groupe, des marques, des pays, de chaque personne… »

Vendre le contrat en interne


Arnault Scalabre confirme : « sans soutien de la direction générale, on ne peut obtenir d’adhésion suffisante. Faire en sorte que le projet soit porté par l’entreprise et non seulement par la direction des achats confère à cette dernière davantage de poids par rapport aux prescripteurs. La préoccupation est connue dans l’entreprise, et partagée. »
Une fois les contrats signés, et même lorsque les parties prenantes ont été intégrées dans le processus décisionnel, vient l’étape de communication incontournable. Les mêmes outils se retrouvent dans toutes les entreprises : réunions, mailings ciblés, diffusion sur l’Intranet, dans une newsletter… « Nous essayons de garder une communication la plus humaine possible, témoigne Isabelle Lauzon. Nous mettons l’accent sur les meetings, les conférences téléphoniques et lorsque le projet est important, les responsables groupe se déplacent dans les pays si c’est un projet groupe, et les responsables pays se déplacent dans les hôtels si c’est un projet pays. »
Mais la simple diffusion de l’information ne suffit pas, les acheteurs doivent, en outre, mettre en place tout un argumentaire destiné à convaincre les prescripteurs. « La communication ne doit pas seulement informer de la signature du contrat cadre, affirme Isabelle Lauzon, elle doit permettre que l’utilisateur trouve son compte, l’adopte non pour simplement faire plaisir à sa hiérarchie, mais parce que ça lui est utile. » D’où l’argument numéro un en achat : le prix. Mais pas seulement. Le prescripteur doit évidemment s’y retrouver dans ses lignes budgétaires, tout en conservant ou en améliorant la qualité des produits ou services. Isabelle Lauzon explique : « nous mettons en avant les économies réalisées, ou les coûts évités qui sont importants, mais souvent difficiles à expliquer. Nous devons montrer également que les spécifications des produits, leur disponibilité ou leur intégration dans notre politique de développement durable sont plus adaptés qu’avant. »
Pour Eric Vieux de Morzadec, responsable du service achats du groupe Essec, ces arguments ne peuvent faire mouche qu’à travers des exemples concrets et proches. L’école de commerce a connu une forte expansion en 15 ans, passant de quelques centaines à 4 600 étudiants sur le campus de Cergy en 2011, et 250 sur celui de Singapour. Lorsque le manager a été recruté, il y a un an et demi, le taux de pénétration du service achats était de 9 %. « Pendant longtemps, les achats ont été gérés de la même manière que lorsqu’il n’y avait que 450 étudiants », témoigne le responsable au périmètre de 30 millions d’euros pour une équipe de cinq personnes. Eric Vieux de Morzadec va donc lancer la cartographie des achats, établir un schéma directeur, instaurer un panel fournisseurs et négocier des contrats cadres. Mais un tel changement culturel demande beaucoup de pédagogie. « Parfois les clients internes sont très attachés à certains fournisseurs, explique-t-il. Ils craignent de perdre des petits avantages comme les miles en voyage, par exemple. Et il existe une vraie résistance au changement. » Pour le responsable des achats de l’Essec, la seule solution est alors de prendre son bâton de pèlerin et d’aller à la rencontre des clients internes. Eric Vieux  de Morzadec a fait passer en un an le taux de couverture des achats de 9 % à 20 %, et vise 60 % dans deux ans. « Il a fallu démontrer que les contrats cadres challengeaient les candidats, se souvient-il, et la meilleure preuve, c’est la démonstration. » L’un des exemples phares : un contrat de maintenance multitechnique notifié en juillet 2011 après six mois de travail. Non seulement, le service achats a gagné 25 % d’économies, mais il a également obtenu une amélioration sur les obligations de résultats. Un cas concret pour dissiper beaucoup de craintes. « Cet appel d’offres nous a permis de montrer que les prix pratiqués pendant longtemps étaient surévalués, commente Eric Vieux de Morzadec. En plus, nous avons travaillé en mode projet, impliquant les clients internes, ce qui nous a aussi permis de montrer comment nous travaillions », et de mettre en lumière ce tout nouveau service achats.

Accompagner les prescripteurs sur le terrain


La troisième étape, après l’implication des clients internes et la communication sur le contrat cadre est le suivi de l’utilisation. Pour Arnault Scalabre, le directeur du cabinet Axys, ce suivi doit passer par la proximité. « Il faut profiter de la capacité des directions achats à être des relais dans les sites, affirme-t-il. Elles peuvent ainsi assurer une communication ciblée, faire du reporting, informer sur l’évolution de l’utilisation des contrats, les gains réalisés. » Pour le consultant, l’accompagnement représente une véritable composante de la vie de la direction des achats. « Il demeure un réel besoin de convaincre, qui ne peut être comblé que par la proximité de personnes qui maîtrisent les contrats », assure-t-il.
Dans le groupe Pierre&Vacances CenterParcs, Martin de Neuville, directeur des achats, a nommé des acheteurs délocalisés en région pour aider les opérationnels et s’assurer du suivi des contrats. « Les contrats les plus compliqués portent sur le petit matériel, indique Martin de Neuville. Il est parfois plus simple d’aller dans son magasin de bricolage du coin que de chercher dans des milliers de lignes de catalogues. Il faut donc démontrer qu’en mutualisant, on obtient une compétitivité des prix. Mais cela ne suffit pas, il est également nécessaire de bien comprendre les besoins et contraintes en local et savoir rester flexible. » Dans le groupe Pierre&Vacances CenterParcs (600 millions d’euros d’achats, une vingtaine d’acheteurs), c’est le rôle d’Irina Lhermitte, responsable des achats régionaux Grand Sud et Montagne.

Comprendre les spécificités locales


Depuis un peu plus d’un an, elle rencontre les directeurs de site, analyse les besoins, les possibilités de regroupements au niveau régional et national, et prêche la bonne parole. « Chaque directeur de site veut avoir la main sur le choix de ses fournisseurs. Ils ont travaillé ainsi pendant longtemps. Et les différents métiers ont souvent peur qu’on ne prenne pas leur avis en compte », explique-t-elle. Le renforcement tout récent de la direction des achats sur place constitue un signe fort. « La proximité joue énormément, insiste Irina Lhermitte. Les sites comprennent qu’ils sont soutenus et sont plus ouverts à faire des concessions. » Le suivi assuré par l’acheteuse passe donc par la compréhension des spécificités locales et l’ajustement des contrats à ses besoins particuliers. « Certains métiers sont donc plus rétifs que d’autres. Pour l’animation, par exemple, les responsables veulent toujours créer quelque chose d’unique pour leurs villages. C’est normal. Mais il y a forcément des points de convergence. Il faut prendre tout cela en compte. Nous en avons discuté en réunion de travail, et nous avons constaté que nous pouvions mutualiser, entre autres, les sons et lumières. » Au bout d’un an de travail, l’acheteuse a répertorié 1 277 fournisseurs pour sa zone Grand Sud et commence à s’atteler à la zone Montagne. Son objectif : diviser le nombre de fournisseurs par quatre sur deux ans.
Pour atteindre ce but, Irina Lhermitte dispose d’outils de facilitation. Le groupe Pierre et Vacances a implémenté Ariba, et travaille sur l’intégration de SAP. « Nous utilisons Ariba en e-procurement en punch out sur les gros catalogues », indique Martin de Neuville. Base de données contrats, aide à la création de contrats locaux, workflow, e-procurement, partage d’informations… les systèmes informatisés représentent un soutien important pour la gestion des contrats et l’utilisation des clients. Arnault Scalabre ajoute : « Ils permettent, en outre, une collaboration plus poussée de tous les acteurs concernés par le contrat qui partagent les informations, le suivi sur les consommés, les contrats réalisés etc. ».
Ils offrent ainsi de poursuivre l’esprit du mode projet initial, un concept qui impose l’intégration des clients dès le début du projet, et une collaboration sans cesse relancée entre métiers et achats. Un système d’information performant représente le « plus » qui permet de prolonger ce travail d’équipe élargie tout au long de la vie du contrat. Et de maintenir son succès.  


Alcea : quand le fournisseur prend la communication en main
En 2009, le concepteur de systèmes de sécurité et de supervision électronique pour bâtiments, Alcea, signe un contrat cadre avec la SNCF pour quatre ans. Chaque référent régional est donc tenu de consulter Alcea dès qu’il envisage de sécuriser un bâtiment, installer un système de détection périmétrique, de télésurveillance etc. Partant du principe que le contrat cadre ne suffisait pas à déclencher les projets, Alcea a lancé une initiative inédite : la société a proposé à son donneur d’ordres la diffusion d’une newsletter trimestrielle, plus percutante que de simples brochures ou mailing commercial. Interviews de collègues ayant lancé des projets similaires, cartographie des chantiers, annonces de contrats, articles sur les évolutions des produits… les 130 référents régionaux de la SNCF sont donc régulièrement informés par leur propre fournisseur. Et selon Alcea, ça marche. La direction marketing assure avoir des retours de managers ayant lu les newsletters. Entre 2011 et 2010, la société a enregistré un tiers de commandes en plus. Pas seulement dues à la newsletter, évidemment. Côté investissement, il est limité, entre la conception de la newsletter et deux journées de réalisation (interviews, recueils d’informations) par trimestre.

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