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Publié le 15/06/2020 - Par Guillaume Trécan

Christophe Gourlay (Alstom) : « nous avons créé un site interactif appelé Covid Sourcing Control Tower »

Impacté par la crise sanitaire en Chine, en Europe, aux États-Unis comme en Afrique du Sud, le constructeur ferroviaire peut compter sur de solides carnets de commandes. Reste à la direction des achats à garantir la capacité des fournisseurs à assumer la reprise.

Quelles sont vos perspectives en termes d’activité ?

Alstom a un carnet de commandes record qui dépasse les 40 milliards d'euros. L'ensemble de nos clients n’ont pas arrêté leurs projets, loin de là et entendent voir ces projets livrés dans les temps. Notre problématique c’est de livrer nos engagements contractuels, nous avons donc besoin de nos fournisseurs pour nous accompagner dans cet objectif. En ce qui concerne les appels d'offres en cours, il n'y a pas eu d'annulation majeure, seulement des décalages de quelques semaines. Cela reste à confirmer dans le futur, mais le secteur ferroviaire reste aujourd’hui l’un des moins impactés par la crise par rapport à d’autres comme l’aéronautique ou encore l’automobile. Nous avons besoin de nos fournisseurs et nous travaillons au quotidien avec eux pour être sûr qu’ils seront en capacité de répondre à nos attentes en termes de livraison.

Qu'avez-vous mis en place comme dispositif de veille sur leur capacité à vous suivre dans l'exécution de votre carnet de commandes ?

Nous avons identifié un panel d’environ 1 000 fournisseurs critiques en termes de production que nous suivons de manière très régulière. Ce qui nous importe c'est la couverture de l’ensemble des pièces nécessaires à la production, éviter toute interruption, tout mode dégradé sur les processus industriels. Nous avons créé un site interactif appelé Covid Sourcing Control Tower sur lequel nous leur demandons de faire très régulièrement le point sur leur capacité de production et d’éventuels problèmes, notamment avec leur propre supply chain. Avec cet un outil très simple, que nous avons mis en place en une quinzaine de jours, nos fournisseurs nous donnent une vision macro de leur situation en huit clics. Ces réponses constituent un carnet de bord à partir duquel nous pouvons prendre contact avec eux en direct s’il y a des situations à risque. Évidemment, nous apportons un soin tout particulier à les accompagner d’un point de vue financier. Nous avons recours à des organismes de suivi de leur situation financière et nous privilégions aussi le contact direct pour nous assurer, s’ils sont dans une situation compliquée, de pouvoir éventuellement intervenir.

Alstom dispose d’une équipe achats importante qui est en contact au quotidien avec de nombreux fournisseurs par téléphone ou par e-mail. Comme nous avons dû interrompre toutes les visites fournisseurs et tous les audits qualité, nous avons mis en place des audits et des revues de qualité à distance. Mais nous commençons à retourner voir certains d’entre eux.

Y aura-t-il une redéfinition de la stratégie achats ?

Aujourd'hui nous sommes encore concentrés sur la sécurisation de la reprise activité. Néanmoins, nous commençons à faire un retour d'expérience pour pouvoir tirer des leçons de la crise en termes de redéfinition du panel fournisseurs. Nous allons par exemple réexaminer la pertinence de mettre en place plus systématiquement des doubles sources fournisseurs. Nous aurons sans doute aussi à étudier de nouvelles opportunités de collaboration avec des acteurs d’industries fortement touchées qui vont chercher à se diversifier. Nous travaillons déjà avec des acteurs de l’aéronautique qui n'avaient pas attendu la crise pour entamer une diversification. Cela prend un petit peu de temps.

Nous n’avons pas non plus attendu la crise pour reposer la question de notre approche stratégique sur les fournisseurs. Nous avons notamment évolué sur la notion de panel Best Cost Countries, c’est-à-dire les fournisseurs les plus adaptés, au plus près de nos sites de production. Nous introduisons dans l'efficience globale de nos fournisseurs l'ensemble de la structure de coûts : coûts logistiques, taxes, coûts de couverture de taux de change, proximité, capacité à répondre… et surtout les exigences contractuelles très fortes de certains pays comme l’Afrique du Sud ou les États-Unis où, pour le projet de train à grande vitesse, le Buy American Act nous impose par exemple 90 % d’achat local.

Dans cette crise une constante s’impose, la RSE, qui demeure la colonne vertébrale sur laquelle nous allons construire notre plan stratégique. Nous avons la chance de faire partie d’un secteur d’activité très porteur en matière de développement durable et nous devons nous assurer que notre supply chain est en adéquation complète avec nos engagements.

Publié le 15/06/2020 - Par Guillaume Trécan

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