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Publié le 05/05/2020 - Par la rédaction

Brigitte Jakubowski (JK Associates Consulting) : « Il serait illusoire de continuer à appréhender les déplacements… comme avant ! »

Les entreprises et les fournisseurs du marché des voyages d’affaires sont terriblement impactés par les effets collatéraux d’une économie à l’arrêt. Les analystes économiques ne prévoient pas de retour « à la normale » avant deux ans. Mais que peut bien vouloir dire « normal » ? Il serait en effet illusoire de continuer à appréhender les déplacements… comme avant. Au-delà des visio-conférences qui ont le vent en poupe, les codes vont changer.

Il serait en effet illusoire de continuer à appréhender les déplacements… comme avant ! Une récente étude réalisée par ICF[1], un cabinet spécialisé dans l’aérien, prévoit pour les entreprises une lente reprise de leurs activités commerciales : dans les six mois pour 11 % d’entre elles, de six à douze mois pour 34% et jusqu’à deux ans voire plus pour 45%... S’agissant aussi des voyages plus lointains qu’il faudra bien envisager, essayons d’être pragmatiques autour de cinq axes de réflexion :

Comment s’adapter au juste prix de demain ?

Comment désormais définir et développer une politique Achats au service de sa politique de voyages. La dérive Achats sera-t-elle à la hausse ou à la baisse ? Avec un regard neuf sur beaucoup de domaines (qui accompagne toute tentative de sortie de crise) qui sait si le prix optimal sera plus bas ou plus élevé qu’avant la crise du Covid-19 ? Les fournisseurs vont-ils baisser leurs prix, les maintenir voire les augmenter pour absorber le surcoût de nouveaux dispositifs ?

Les budgets antérieurs, les ATP (Average Ticket Price,) les BAR (Best available rate) ne sont plus les bons référentiels et voleront en éclats d’autant que 2020 se profile pour beaucoup comme une année « blanche » malheureusement. Croiser une montée en puissance des déplacements sur une période allant de six mois à deux ans avec des estimations budgétaires sans réels repères s’annonce comme exercice compliqué qu’aucun tableur Excel de ne peut prendre en charge. Bien au-delà du Yield Management, il convient désormais de suivre activement les nouvelles politiques de prix en regard de l’implication faites en termes d’accueil des clients, de dispositifs sécuritaires et sanitaires.

Comment aborder enfin une relation fournisseurs responsable ?

Serait-il opportun de vouloir remettre en cause ses accords fournisseurs en cette période de fortes turbulences ? Les prévisions laissent entrevoir d’ores et déjà que nombre d’acteurs du marché ne survivront pas à cette crise. Faut-il dans ces circonstances renégocier immédiatement ses contrats alors même que le monde du voyage d’affaires vient de subir un arrêt quasi-total de son activité ?

Ne serait-il pas indécent de renégocier avec son agence de voyages par exemple alors même que son coût avoisine à peine 2,50% d’un budget voyages ou bien supprimer des prestations, vecteurs de chômage supplémentaire ?

Echangeons, prenons le temps d’entendre et d’étudier la santé financière de nos fournisseurs qui sont également des entreprises ayant besoin d’une reprise pour vivre et pérenniser leur activité. Ce sont les partenaires de notre quotidien, ne l’oublions pas.

L’objectif n° 1 est de s’assurer que les échanges de flux financiers permettront de soutenir le BFR [2] avant même de prétendre améliorer sa marge nette par de piètres tractations ! La stratégie du désespoir serait indéniablement d’aller vers cette facilité. Le temps de l’optimisation et des négociations reviendra bien assez vite.

Quelle sera l’incidence de la crise sur les organisations ?

Une des grandes spécificités de la gestion des voyages d’affaires est qu’elle touche de nombreux acteurs appartenant aux différentes sphères de l’organisation. Mais voilà, comment les entreprises vont-elles se restructurer demain ? Si les entreprises ont su relativement bien s’organiser pendant la crise, la gestion post confinement, la baisse attendue des effectifs et le maintien du télé travail sont autant d’inconnues qui vont impacter les organisations. Dans quelle mesure les entreprises vont-elles pouvoir anticiper la gestion des déplacements et leur sacro- sainte nécessité dans un contexte organisationnel si perturbé ?

Un travail de réflexion collectif permettrait de prévenir les effets collatéraux à venir sur l’organisation. Il est important d’avoir une vision évolutive des projets repris ou à venir, d’évaluer les priorités pouvant conduire à différer certains déplacements qui seront remplacés par des rencontres virtuelles.

Trop souvent les budgets ont été établis non pas sur une gestion prévisionnelle mais uniquement dans une prospective financière qui relève plus d’une logique de coûts que d’investissements. Or il sera désormais indispensable de prioriser les demandes de voyages au lieu de se figer dans un « Travel Freeze » qui viendrait encore plus à désorienter les services et impacter les organisations.

Comment s’opposer à la demande de commerciaux qui sont rémunérés grâce aux contrats qu’ils signent en allant à la rencontre de leurs clients ? La mise en place d’un plan de continuité des actions et des voyages quelles que soient les circonstances est urgent. Seul moyen à mon sens de faire converger la RSE avec les enjeux financiers et sociétaux de l’entreprise. Reste ce que l’on sera prêt à investir financièrement pour y parvenir …

Faut-il renforcer sa démarche RSE ?

Les déplacements professionnels sont à l’évidence directement concernés par deux piliers du célèbre triangle du développement durable : l’environnement et le social. Reste à considérer le pilier économique qui est celui souvent mis en avant. Il va être particulièrement difficile dans le cadre des voyages d’affaires de prendre les dispositions nécessaires pour respecter le code du travail imposant une obligation de résultat en matière de sécurité, sûreté et santé pour ses salariés. La responsabilité des dirigeants pourrait être engagée en cas de sinistre et les collaborateurs quant à eux pourront mettre en avant un droit de retrait et refuser de se déplacer. Ou bien a contrario les salariés souhaiteront voyager et c’est l’entreprise qui mettra son véto à toute demande considérée à risques. L’exercice sera difficile y compris pour préserver les talents de l’entreprise.

Comment dans ces circonstances assurer un devoir de protection et prendre toutes les mesures nécessaires afin de protéger les collaborateurs ? La gestion du risque prend toute sa dimension. Un dispositif est plus que jamais nécessaire pour suivre les conditions de sortie du confinement dans les pays touchés, se garantir des protocoles de sécurité sanitaire. Et que dire de l’impérieuse nécessité de s’informer au jour le jour de l’évolution des entrées et sorties de territoires et des mises en quarantaine ? Comment anticiper des rapatriements d’urgence qui ont fait réellement fait défaut au démarrage de la pandémie ? Faille dans la gestion de la RSE concentrée sur une démarche éco responsable pour des intérêts financiers ?

Trop souvent les risques liés au personnel ont été minimisés à l’instar de faits graves tels ceux qui ont eu lieu à Karachi par exemple occasionnant même une jurisprudence pour ce cas. La prise de conscience post crise amènera sans aucun doute les entreprises à voyager autrement à l’avenir et prendre en toute conscience moins de risques. Du moins c’est à espérer !

Faudra-t-il repenser sa politique de voyages ?

Que la politique de voyages fasse 3 pages ou 100 pages, elle va nécessairement changer au profit de l’humain versus des règles visant à optimiser les coûts. Soyons clair : en vertu de quels arguments pourriez-vous refuser à un salarié de louer une voiture plutôt que de prendre le train, moyen de transport certes dit « propre » mais que ne le rassure pas d’un point de vue sanitaire ou de ne pas l’autoriser à voyager sur une compagnie aérienne certes plus chère mais qui a pris des dispositions rassurantes pour réduire une promiscuité élevée et le risque de contamination ?

Il faudra sans doute dans un premier temps agir à titre dérogatoire au cas par cas. Les retours d’expériences et la voix des voyageurs sera importante afin de mieux répondre à des salariés devenus plus exigeants quant à leur qualité de vie au travail (QVT). Croiser les risques sociétaux et sanitaires avec le stress dû à un voyage, voilà désormais de nouveaux paramètres pour définir des règles dynamiques en fonction du comportement des voyageurs et des objectifs de l’entreprise.

Le temps semble révolu de se cantonner à communiquer de façon directive une politique de voyages que plus personne ne voudra respecter car relevant du monde d’avant.


Brigitte JAKUBOWSKI

www.jkac-ac.com

JK ASSOCIATES CONSULTING

Auteure de « Stratégie et Management du Voyage d’Affaires » Editions Dunod




[1] Impact of COVID-19- on commercial aviation- Customer survey findings – 2020- ICF.com

[2] Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est la somme nécessaire que l'entreprise doit posséder pour payer ses charges courantes en attendant de recevoir le paiement dû par ses clients.

Publié le 05/05/2020 - Par la rédaction

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